日本最大的口香糖生产商华格利公司，有一段时间，苦于自己在桂花香型的口香糖细分市场上尚难与称霸这个市场的“但尼”品牌相竞争，该公司经过大量的市场研究，发现“但尼”有以下两点不足：一是清新气息保留时间太短，二是口香糖体积不够大。于是它以“长”对“短”，以“大”对“小”，推出了优于“但尼”的大红牌口香糖，很受消费者的欢迎，最终成为这个市场的领导品牌。日本产品成功打入美国市场的手段之一，也正是通过学习和模仿美国的成功者，从而渐渐挤入并占领了一部分美国市场。“拿来”之后还要有“创新”
值得重视的是，现在不少企业存在着一种浮躁病，以为只要将别的企业产品技术“拿来”就可一步登天，既不愿在消化吸收上下工夫，更不愿在科技创新上花力气，以为这样费时耗力，难见效果。正是在这种思想的指导下，很多企业在关键技术上的自给率极低，对外技术依存度在50％以上。
我们应当清醒地认识到“拿来”只是一种手段，最终目的还是要拿出自己的东西，将“拿来”与创新做捆绑。对于世界上一切人类的优秀成果，我们理所当然地要奉行“拿来主义”，但仅靠“拿来主义”拿不来企业的核心竞争力，这还需要我们自主创新。所谓的自主创新，并不是一切事情都要自己来做，而是在充分发挥企业主观能动性的原则上做研发、出成果。我们可以“拿来”他人的好技术——不管是“买来”还是“换来”，“拿来”现成技术的同时，更要“拿来”过程，参与到技术开发过程的各个环节，对竞争对手也要分析、学习，再在此基础上做创新，站在巨人的肩膀上前行。事实上，不少创新型的企业都是这样做的，其中不乏一些已经走出国门的中国企业。这说起来容易但做起来难，这要求企业必须有坚定不移的信念。
另外，创建一支善于在拿来的基础上创新的团队也极其关键，企业离开了人谈“拿来”、谈创新，本身就是在空谈。企业中的团队往往善于因循而不善于突破，打破团队的思维习惯，形成专门针对创新的激励机制，是把“拿来”的东西变成自己东西的决胜条件。
手段71 稳居市场的三大策略
掌控营销关键点
市场的领导企业通常在同类产品上享有最大的市场占有率。这些企业还通常在价格调整、新产品开发和促销强度等方面领先其他企业。但作为市场领导者，它们往往是竞争者的攻击目标，竞争者或者向其挑战，或者模仿。因此，想在竞争中长期处于不败之地，就必须采取相关的策略。
居于市场老大地位的企业想要继续保持其第一名的位置，就必须在以下三个方面采取行动。首先，企业必须设法扩大整个市场份额；其次，企业必须采取有效的防卫措施和攻击战术，保持现有的市场占有率；最后，企业还要发挥规模优势，降低销售价格。
扩大市场份额
企业有效扩大市场份额就是企业在追求市场份额最大化的同时也能带来企业利润的最大化。有效扩大市场份额不是一件孤立的事，就算是市场的龙头企业也需要上下协同、共同合力来完成。
1．全体员工动起来
提起市场，提起营销，大家首先想到的是销售部门以及销售人员。其实除了销售部门，如技术部门、质量部门、供应部门以及生产一线的职工都对销售工作起着关键性的作用。对于企业而言，销售出去的每一个产品，都是各个部门、各道工序努力的结果，哪个环节出现问题，都直接影响到销售。因此，要扩大市场份额需求，就需要企业全体职工共同的配合与支持。每名职工的思想意识都要主动与市场接轨，要树立起大局意识、责任意识，各工序之间要相互配合，全方位保证产品质量，才能为成功的雷销打下好的基础。
2．发挥技术优势
扩大市场份额还需要发挥科研和技术优势，跟上市场变化步伐。这不仅需要有开发新技术、新产品的能力，更需要有探索和挑战精神。有了这种精神，才能独具慧眼发现市场商机，找到创新目标，推出市场需求的技术和产品，才能开拓市场，占领市场，在当前严峻的市场面前赢得转机。
用新技术、新产品扩大市场份额确实也是一个实在的举措，更是企业扩大市场份额的新动力。处于市场领导地位的企业无论是科研还是技术上都应胜过同行一畴，以独占市场鳌头。保持市场占有率
处于市场领导地位的企业在努力扩大整个市场份额时，必须继续保护自己现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导型企业就像一只大象，受到了一群蜜蜂的攻击，它们围绕着领导型企业嗡嗡地叫个不停。领导型企业怎样才能保护其阵地呢？
1．以攻为守
领导型企业应使用“军事上的进攻原则”：司令官应采取主动，控制节奏，利用敌军弱点，以攻为守，这才是上策。领导型企业在竞争对手对自己发动进攻之前，可先发制人抢先攻击。这种防御策略认为：预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。有时，这种以攻为守完全是一种心理战术。
美国一家大型制药厂生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药时，它就在媒体上宣传自己正考虑扩大生产规模，并打算降价销售这种药品。听到这一消息后，竞争者立刻决定不进入该药品市场。而实际上，这家大型制药广绝不会降价，也不会真的扩大生产规模。
2．撤退防御
若攻之亦不能守其地位，不妨进行撤退防御。领导型企业有时会发现，由于经营范围过于分散，而竞争对手也正在蚕食若干市场，因此要进行有计划的撤退。有计划的撤退不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，支援较强的领域。有计划的撤退是为了巩固和加强品牌的竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。
发挥规模优势，降低销售价格
为了扩大市场占有率，企业可以在原有的市场上与竞争对手展开争夺，也可以开拓新的市场。提高市场占有率最主要的手段不外乎降低价格。
领导型企业由于在技术上、经营规模上占有优势，因此可以采取降低成本，降低产品销售价格的措施。与行业平均水平相比，领导型企业产品的总成本很低。这样一来，既可以赢得一部分需求弹性比较大的消费者，使价格与消费者心目中的品牌的价值保持一致，又可以获得与竞争对手相同的边际利润或者更高的边际利润，而产品销售价格仍低于行业平均水平。另外，也可以通过大规模、不间断的促销活动，提高产品的知名度，扩大产品销售量。
较大的市场占有率意味着企业将获得规模经济，而且它能使企业的成本更快地下降，使企业享有成本领先的优势。在许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，比如咖啡市场占有率的一个百分点就能达到4 800万美元，而软饮料市场一个百分点竟值1．2亿美元。毫无疑问，一般性的竞争已转变为市场占有率的竞争。
手段72 做一个优秀的市场追随者
掌控营销关键点
《原道》曰：“闻道有先后，术业有专攻。”优秀的市场追随者既要懂得“闻其道”，亦要学会“攻其术”。闻道攻术并不是毫无主见，更不是盲目跟风，而是在某些方面紧跟市场，在另一方面却能“任我行”。他们能择优跟随，并且不与对方进行直接的竞争。
在营销市场上，跟在领导者、挑战者后面的是一些属于第三集团的市场追随者，他们模仿或改进前者的服务项目，并且很快在市场上展开营销竞争。尽管这些追随者未必能后来居上，但由于他们不用承担创新风险及投资，服务成本低，往往胜于领导者和挑战者。
市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导型企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。但这并不是说市场追随者毫无策略可言。
巧借“东风”
对方的技术诀窍便是追随者要借的”东风”。他们借来技术进行认真的学习并在其基础上进行改良，使之有所提高，在跟随的同时注意选择自己的独创性，使之更适合自身特点的发挥。
茅台酒过去一直供不应求，但是到了20世纪80年代后期，茅台酒遇到了“内忧外患”。一方面，全国白酒价格全部开放后，白酒的销售跌入了低谷，茅台酒自然受到影响；另一方面，众多的名牌洋酒涌入国内，大城市的消费者趋之若鹜，这使茅台酒面临更为严峻的局面。贵州茅台酒厂避其锋芒，采取了“巧借东风”的跟随方针，先与成士忌合作生产，又与法国轩尼诗公司签署共同发展合作意向书。茅台酒厂通过与世界酒业领导者联袂的形式，借得它们的生产技术，而后把茅台酒的生产工艺与威士忌的生产工艺相结合，生产了“茅台威士忌”，使该产品既有茅台酒的风格，又有威士忌的品位，成为世界两大名酒的完美融合。
甘当第二
作为市场追随之列的企业，屈居“第二”是一种实事求是的态度。与其不知要花费多少人财物力去盲目争夺市场份额，倒不如甘居下风，急流勇退，来一个市场跟随策略，这样反而可以潜心经营。
美国艾飞斯出租汽车公司长期以来一直不屈不挠地同市场领导者赫兹出租车公司一争高下，结果年年失败，年年亏本。后来，公司改变了竞争策略，由进攻改为追随。公司制作了一条特别的广告，叫做“屈居第二”。这就一下子缓和了与“第一”之间的矛盾，更重要的是使人看到了它坦率诚实、虚心学习及迎头赶上的态度。在经过连年的赔钱之后，这一年公司却赚了120万美元，从此以后，利润滚滚而来。
就像艾飞斯出租汽车公司一样，并非所有的位居第二的公司都会向市场领导者挑战，领导者在一个全面的战役中往往会有更好的持久力，除非追随者能够发动必胜的攻击，否则，最好追随领导者而不要攻击领导者。
避开锋芒
优秀的市场追随者必须知道如何保持现有的和如何争取有新顾客参加的令人满意的市场份额，每一个追随者要努力给它的目标市场带来有特色的优势。追随者是领导者攻击的主要目标。因此，市场追随者必须保持它的低制造成本和高产品质量或服务。当新市场开辟时，它也必须进入。不过，追随战略并非是被动的或是领导者的一个翻版，追随者必须适当地避开一些竞争锋芒，确定一条不会引起竞争性报复的成长路线。
一位世界著名企业家曾说过，避免无谓的竞争是聪明的竞争。一些成功的市场追随者，着重于盈利而不注重抢占市场份额，并有较好的管理作保证，尽管它们的市场份额不及领导者，但其资本净值报酬却超过了本行业的平均水平，甚至超过了领导者。这归根结底在于它们懂得避开竞争锋芒。
总经理要做一名优秀的市场追随者，其成功的关键就在于有主见地“跟风”，能主动地研究和效仿领导者的成功模式及学习它们的经验。占有市场份额不多的企业，只要能成功采取追随策略，就能很好地借鉴市场领导者的长处，节省自己的时间与资源，少走弯路，以有限的资源创造出最大的效益。
手段73 市场补缺策略总会让自己与众不同
掌控营销关键点
一般来说，中小型企业适合采用市场补缺策略，而市场补缺者一般也是针对中小企业而言。这些企业主要靠特色经营，专业化定位，或者集中力量来精心操作一个市场，对于它们来说，需要顽强抵制分散力量的诱惑，不能搞多元化发展。
在每个行业中，除了市场领导者、挑战者和跟随者以外，其他中小企业是否就无法生存呢？不是，事实上不论在美国等市场经济高度发达的国家，还是在我国这样的市场经济发育尚不完善的国家，在每个行业中都有很多这样的中小企业，它们不仅生存得很好，而且还获得了高于行业平均利润率的利润。因为它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大程度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“利基”（Niche），即补缺基点。
发现“缺口”的位置
如何才能找到这个“缺口”的位置呢？要勇于创新产品，积极寻找顾客未能满足的需求并创造与之需求相吻合的产品，并深入顾客群体，找准他们的偏好。
美国维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，填补的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争激烈的产品不同，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等。
维珍有两大法宝。一是强大的市场研究力量，长期跟踪研究同一消费群体。虽然维珍品牌的产品众多，但目标顾客固定，维珍能及时、快捷地捕捉这一目标市场消费偏好的改变。另一个就是高超的品牌战略，维珍在年轻人心目中扮演了“品牌领先者”的角色，保证顾客不会为一时的产品失误而拔腿就走。
维珍作为市场补缺者成功的关键正在于能发现“缺口”的位置，该公司能发现缺口所需要的是自身价值创新的能力、利用品牌资产的能力以及形成核心流程的能力。正是这些能力成为维珍公司强有力的利润推动器。
市场补缺者战略的三种类型
在一个行业中，市场领导者等大企业在市场上获得成功的根本是规模经济所带来的低成本竞争优势，而这些中小企业，其成功的根本则是专业化，即靠集中自己有限的资源补缺某些专门的领域以获得竞争优势。根据这些专门领域的不同可以把补缺者战略划分为以下三种：
1．产品专业化
如按垂直层次专业化，例如一个铜公司可以集中力量于生产原铜、铜质零件或铜制成品。按产品或产品线专业化，即公司只生产一种产品线或产品，例如在实验室设备行业中，许多公司只生产显微镜，甚至仅仅生产显微镜镜片。按客户订单专业化，即专业化生产某一种产品或特色产品，例如，美国加利福尼亚州汽车出租代理商中有一个破损车出租行，它只出租“残破”的汽车。按质量与价格专业化，即选择在市场的低质低价或高质高价开展业务。按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。
2．顾客专业化
如按顾客规模专业化，比如公司可集中力量，向小型、中型或大型的客户销售。按最终用户专业化，许多补缺者专门为小客户服务，因为他们往往被大公司所忽视。按特定顾客专业化，即公司只对一个或几个主要客户服务，把销售对象限定在一个或少数几个主要的顾客。
3．渠道专业化
如按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适合于超级市场销售的产品，或专门为航空公司的旅客提供食品。