“热炉法则”认为，当员工在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：
☆即刻性：当你一碰到火炉时，立即就会被烫。
☆预先示警性：火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。
☆适用于任何人：火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
☆彻底贯彻性：火炉对人绝对“说到做到”不是吓唬人的。
管理者实施起来要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
3批评与惩罚相并用
管理者或领导者运用批评、惩罚手段应更富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得对。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
☆要稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
☆要准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大作。这才会做到让受罚人口服心服，也才会真正让众人引以为戒。
☆要狠。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的管理者的经验是：“一旦采取坚决措施，即使当他们不得不解雇某人时，也并不因往日的感情而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示：我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法绝不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证员工受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。必须让员工知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上级，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工处罚，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，做出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。
实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
4扮黑脸并非丢义气
有时，公司的制度有了某些程度的变动，你接到老总的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调离。
你此时感到十分烦恼，因为每一个员工都有其特长，最重要是你与员工们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情也不俗。
请撇开私人感情，眼光放到公事上的实际需要。有几个因素得考虑：公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你的部门是否工作方针有变？知道了自己的需要，再细心分析各位员工的工作能力、性情、耐力和其他潜质。到了这个时候，相信你已经可以知所取舍。
然后便是重要的一步了，如何向被选中的员工讲清楚，而不致对方对你心生怨恨？态度诚恳最是重要，开门见山和避重就轻吧。
你不是员工肚里的蛔虫，有时他们会给你造成难堪的局面；你平日跟他是如何的投机，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了：当下属执行某项任务时，绝对失职。公司方面十分不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼管理者，你自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽颓势。不错，身为领导，有义务保护和照顾员工，但在此种情况下，请你还是保持冷静，对事情分析清楚。
首先，请撤除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人情这回事的。其次，请你召见员工，坦诚请他把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。好了，面对老总，由于明明白白，错在员工，你没有必要为他申辩什么。只要是把员工以往的良好记录和杰出成绩拿出来，提醒老总，这是一个人才，偶尔失误，仍该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。
记住，你应向公司负责而不是向员工负责，这与义气无关。老总做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。要做一名成功的管理者，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。
5对人如对事一样公正
员工犯下了不可原谅的错误，理应受到应有的处罚。员工对自己所受到的处罚，思想难免会一时转不过弯儿来，这就需要你私下里与他谈一谈，交换一下意见。
谈话中，你要让员工逐渐步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非是领导有意为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的话。要让员工明白，处罚决定的做出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引起误会。许多员工会认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交换思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚地提出对方违反了什么纪律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，务必防止简单粗暴。
在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次失误，希望让他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
在行使了处罚手段之后，通过和风细雨的一次谈话，有劝说，有疏导，有安慰，有勉励，才能让员工心服口服，才能让他的脑筋转过弯来。
3．5 公正无私地对待下属和工作
员工在工作中，难免会产生一些纠葛。作为一个管理者，应该出于公心，处理得合情合理才是。否则，将有损于管理者的管理水平及自身形象。
1员工的需求需给与照顾
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级各自的需要就得到满足。
一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对下级伤害最大的，往往是当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，受批评的是下级，造成下级心理失衡。
因此，管理者要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。
2一视同仁勿感情用事
管理者在与下级关系的处理上，要一视同仁，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的管理者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。因此，管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
有的管理者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久，甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的管理者把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾，错误地等同起来，对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
3廉洁奉公莫贪小利
管理者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。别掉进小人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。馈赠是一种加强联系的方式，但在管理活动中往往诱使管理者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。
管理者在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际情况来看，管理者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于管理活动既有积极作用又有消极作用。管理者周围的人可直接影响管理行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。很明显，这些人不仅向管理者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。
以上的原理告诉我们，管理者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。
4公正待人勿有偏见
对员工进行管理不要存有偏见，凡是对一些人有偏见的管理者，对另一些人则会另眼相待。对于干得出色的员工当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他职工一视同仁。
如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒忌、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！”
一定要给员工一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
对女性职员和体弱的职员也不能另眼相待。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。体弱的职工也是一样，要么明确规定半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。
我们不要以为好心一定能干好事，像另眼看待这种“好事”，不论对本人，对旁人都是有害无益的。另眼相待所造成的特殊化，容易使人觉得不公正，这样也就不能在组织内部进行有效的惩戒。特殊化使员工之间有了隔膜，后进也就不会主动向先进学习，甚至会因妒忌、仇视而消极怠工，这样也就事与愿违，好心反而办了坏事。
管理者一定要给员工一种公平合理的印象，对待每一个员工客观公正，让员工觉得人人机会均等，人格平等，这样他们才会积极主动地在公司做事。无论是对于有特别贡献的员工，还是做事马虎，不甚了了的员工，都大有裨益。成功者戒骄戒躁、精益求精，后进者不断上进、积极追赶，也只有形成这样一种氛围，才能进行有效的管理。
3．6 言而有信才能使下属信服
俗话说：“一言既出，驷马难追。”尤其是管理者说话要算话，员工才信赖你。反之，虚言假话，下属则听之任之。这样长久下去，你必定威信扫地，到时更何谈开展工作呢？
1一诺千金
有这样一位厂长，上任伊始，宣布要为职工们在一年内做五件实事，员工们自然干劲倍增，但大半年过去了，一件事也没有办成，大家一下子就没了热情，这位厂长也因此威望扫地，企业效益急剧滑坡。
有些管理者错把轻易许诺作为激励员工的手段，也许在短期内起到作用，但从长远看，效果并不好。一旦许诺不能及时兑现，员工伤心失望，还不如事前不做任何许诺。在这样的情况下，还不如默默地为员工做一些实事，让员工落个实惠，也不可把话说得太早、太满，让人空欢喜一场。
有些许诺关系着员工的前途与未来，员工们对此极为敏感，在工作中牢牢记住管理者说过的每一句话。因此，管理者不能心情一高兴，忘乎所以，信口开河，更不可随意封官许愿，而在这些员工达到要求时却又根本不提，这只能削弱公司员工的战斗力。由此可见，管理者在日常管理中，千万不可随意许诺，若有许诺，应尽力兑现。
2谨慎表态少麻烦
管理者在进行总体规划和指导具体工作的时候，常常需要表态，或是发出指导，提出请求；或是对某种事情的定论。因此，管理者对自己所要作的表态一定要心中有数，不能随心所欲。需要表态则毫不含糊，不需要表态则不可乱说。当然，领导者应该稳重大方，持重练达，不论讲什么话表什么态，都要能坚持原则，不能无原则地乱作评论。
在实际工作中，有的管理者遇到冲突和矛盾，能推则推，一推了之。在此思想指导下，常常三缄其口，一言不发，即使是在合适的情况下也是该表态的不表态。有时为了取悦员工，或谋取私利，无原则地信口开河，抬高自己，贬低别人。这些做法都是不合适的，会极大地影响领导者的权威。
一般来说，管理者在表态之前，应该知道事情的前因后果，员工的真实意图，并最好能有个充分的思考过程，根据实际情况，因人因事而异，采取直接或间接的表态方式。如果上级有明文规定的，可以依据文件做出正面解释，这是坚持原则的表现，如果没有文件规定，可以在坚持原则的前提下，把握灵活性。
表态能有尺度和分寸，达到适时适度，语言准确，态度诚恳，正是体现了管理者的领导艺术和水平。如果达到最佳的适度就一定能获得最佳的效果，不但能够很好解决问题，也使上下级之间的关系融洽，做到更好的沟通，组织内部也更有凝聚力。所以，管理者在表态时能有很好的尺度感和分寸感，是自己做好管理工作的一个方面，需要领导者好好把握。
3空头支票开不得
管理者拥有一定的权力是正常的，但管理者本身也常常受到种种条件的限制，如果藐视这些制约，认为什么事情都能一个人说了算，必然会乱开空头支票，如果不能兑现，则会给别人一种轻诺寡信的印象，很不利于自己今后工作的开展。