火车跑得快，全靠车头带，因此，提拔干将是非常重要的一环。
有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应该首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
19．1 注重火车头的作用
你所领导的单位就像一列火车，常言说得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头是非常重要的，这就要求你必须善于选拔人才。
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
你所提升、选拔的下属多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果和大家解释你所做出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。
在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在一定的基础上。
首要的一条，被选拔、提升的下属必须是德才兼备、令其他下属所信服的人。
一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们可能缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给其他下属以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他下属，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都给予一致好评，但绝不可能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
更重要的是，这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他下属就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
19．2 工作实绩是提拔的依据
提拔得当可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好滥用领导职权。
什么是提拔依据呢？一定要根据他过去工作实绩的好坏，这是最重要的提拔依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为提拔标准。提拔不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且有堵住后门，避免员工间的勾心斗角的作用。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象欺骗，以致失去了判断力。
很多时候，提拔一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意提拔那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提拔性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢提拔性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被提拔者很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。
主管在提拔员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺、柔和也好，都不必过多地考虑；要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提拔的候选人。
19．3 升迁过速的四大弊病
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
1．无从考察业绩
张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
2．不利于人才的锻炼成长
有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。
3．不利于工作
“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响？
4．刺激当官欲，助长职务上的攀比之风
有的人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。
北京某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学刚毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副领导都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才，这位女士确有才华，有能力，有干劲，但4位副手并不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将4位正副经理全部免职。女士自感呆不下去了，自己联系调某宾馆任部门经理去了。这告诉我们一个简单的道理，升迁太快，对工作、对本人都没好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则———逐级晋升的原则。
不论你个人多有才能，要成为一名高级领导人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人，都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个组织。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。
比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。
同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。
最后的忠告是：太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以提醒你：悠着点，有个过渡阶段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
19．4 选用管理人员要注重三种基本才干
一个企业的最高领导者不可能事必躬亲。因此，任用选拔各级各类管理人才是一桩必不可少的又至关重要的事务。在选用管理人员时，首先必须重视、考察其是否具备管理者的基本才干，即技术才干、人事才干和综理全局的才干。
1．技术才干
技术才干是指通晓并熟练掌握某种专门的技术，特别是包括一系列方法、程序、工艺和技术等的专门活动。越是低层的管理者，技术才干越重要。对较高层的管理者，并不要求他熟悉掌握各种技术。技术才干一般是通过各种学校训练出来的。
2．人事才干
人事才干是指处理好人与人之间合作共事关系的一种能力。
有高度人事才干的人总是很注意自己对待别人和集体的态度、看法和信任情况，并了解自己这些感觉对工作是否有利。他能容忍和自己不同的观点、感情和信念，善于理解别人的言行，也善于向他人表达自己的意图。他致力于创造民主的气氛，使下级敢于率直陈言而不担心受到报复。这种人十分敏感，能判断出一般人的需要和动机，能采取必要的措施而避免其不利影响。这种才干必须实实在在地、始终如一地表现在自己的言行里，成为这个人的有机组成部分。
要求不同阶层的人事才干有不同侧重点：基层管理人员主要能让自己领导的人员协调一致工作；中层管理人员则能承上启下，声息贯通；高级管理人员应当具有对人事关系的高度敏感性和洞察力。这种才干也和技术才干一样，越是基层管理人员就越应具备这种才干。人事才干的培养，单靠学校学习是不行的，还必须在实践中学习、体会。
3．综理全局的才干
这种把企业作为一个整体来管理的才干，包括了解企业中各种职能的相互关系，懂得一个组成总分的变化将如何影响其他各个部分，进而能看清企业与行业、社会，乃至整个国家的政治、经济之间的相互关系。这是成功决策的必要条件。
综理全局的才干不仅极大地影响企业内部各部门之间的有效协作，而且极大地影响企业未来的发展方向和特点。事实证明，一个高级管理者的作风常常对企业的全部活动产生重大影响。这种才干是高层的管理人员最重要的才干，往往决定企业的命运。
由此可见，综理全局的才干在管理过程中是一个统帅全局的因素，具有极其重要的意义。这个才干的获得必须靠长期在企业中学习、实践，并有上级直接进行指导。
总之，这三种才干是互相联系又互相独立的，是一个优秀的管理人员必须具备的。
19．5 牢记彼得原理
美国著名管理学家彼得·杜拉克提出：有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。
用人之长四戒是：
1．切忌选用“样样都是”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。
“样样都是”，必然一无是处，谁也不可能是全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在哪一方面“能干”而已。
2．切忌“听我话就是好干部”
有效的管理者知道他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是“他能做些什么？”
3．切忌不要因人设事，而要因事用人
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而不问“此人任此职，是否能有所成就”。
4．切忌嫉贤妒能，不能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因部属有才干而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡耐基的墓碑碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡耐基能容人之所长，用人之所长，他是一个有效的管理者。
用人之长四诀是：
1．不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位不能将职位设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。
一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。
2．对每个职位的工作要求有一定的难度和广度难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
3．用人应先搞清楚这个人能做什么有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
4．用人之长，也必须容人之短有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人的短处，且不可整人之短。切记西方谚语所说：“仆役眼中无英雄。”