总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
19．6 任用主管的三个禁区
1．不选“复印本型”下属做主管
这类下属的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到日常小动作都学上司，简直是上司的碳纸复印本。
问题是，复印本始终比不上原本清晰，碳纸复印型下属即使被选为接班人，至多做到循规蹈矩的地步，难以出现突破性的局面。
不过，有不少自视清高的上司，都乐于见到自己成为下属的模仿对象，因为这不难满足他们那份自大感，觉得后继有人。
其实真正有远见的主管，决不会选择和安排碳纸复印型下属作为接班人，因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平，很难攀上更高境界。
况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手法，管理的方针也需随时改变，不可墨守成规。碳纸复印型下属缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。
2．不选“蜜蜂型”下属做主管
这种人非常勤于工作，仿佛一天48小时也不够他们使用。别人上班前他已抵达办公室，人家下班时他还在埋头工作，甚至在假日时，他还放心不下，回到办公室转一转。
相信许多主管都喜欢这种类型的下属。
不过，这些主管可能把勤奋与效率等同起来。实际上，勤奋工作的人不一定是有效率的人。
你可能遇见过一些不停工作的人，但当你检查一下他的工作成绩，可能令你大吃一惊，发现其效率原来低得出奇。
每一个主管都愿意见到下属勤奋工作，但他们必须记着，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料，但请先要清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就毋须考虑提升他了。
蜜蜂型下属还有一种弊端，他们不懂得分析一件工作的重要性。就是说，他们只晓得工作，而不知道先后次序的问题。
于是乎，明明是一件急待办妥的工作却被拖延，不那么紧迫的却优先处理。本末倒置，全无准则。
在他们心目中，只要把工作做好便是至高无上的目标，其他问题他们都不管。
一旦你选定了蜜蜂型下属作为接班人，便会带来严重的无政府状态。他们会把你辛苦建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然擅长于工作，对当领导却不得其法，不久便会遭受怨气冲天的下属鄙弃。
看来，蜜蜂型下属并非当主管的材料。
4．不选谄媚者做主管
谄媚者在各行各业中都可以找得到。这类下属有一个特征：
永不反对或驳斥上司的指示。无论在什么场合上———私人聚会或公开会议上———谄媚型下属只晓得做一种动作，点头同意上司说的每一句话。
这类型下属内心有一份挥之不去的恐惧，那就是做出本身的决定。
也许这与他们长期点头同意上司的习惯有点关系，这令他们连提出自己意见的能力也逐渐被遗忘或根本丧失了。
在他们心底里只相信一种真理：同意上司的人令上司对他有好感。而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。
谄媚型下属的想法是，许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放，乐于听取各方面的批评或意见，其实最讨厌下属指出他们的不足，因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。既然事实如此，那又何必下那么多无谓工夫，索性从一开始就点头到底好了。
谄媚型下属不断找寻一位强有力的上司去保护他们。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的“靠山”高兴，其他一切都不管。
除非上司是一位典型的“昏君”，否则他绝不会培植谄媚型下属做自己的接班人。因为这类下属除了懂得“拍马屁”之外，根本就缺乏主见，一无可取。
主管利用他们来替自己办些私人琐事倒是相当理想的，在这方面，他们定能办得妥妥帖帖。此外，由于他们全无主见，亦无真才实学，试问怎么可以登上高位、管理业务和人事？
这种类型下属之所以能够在公司里生存，乃是由于他们看透了人性的弱点（上司喜欢听奉承话），再加上他们奉迎有术，才能风光一时。对付这类下属，最适当的处置方法便是降他们级或调他们到另一部门工作，作为一种警戒。当然，只有精明的上司才会这样做。
19．7 智囊的作用无穷尽
众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。
首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。
某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚———甚至到深夜，只是在街上闲逛。
原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！
提出这项构想的职员当时的想法是：“只是呆在办公室，未必能想出新奇的点子。如果能够与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。”
据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。
因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。
但出乎意料，当总经理得知此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。
令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想，新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！
从这个事例中我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。
事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。
反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。
19．8 纠正六种不正确利用智囊的倾向
智囊团是个好东西，企业领导的决策离不开智囊的帮助。但下述六种不正确利用“智囊”的倾向，则需加以警惕纠正：
1．临渴掘井，匆匆召集“智囊”决策
某些领导在重大决策方案上报前，松松垮垮、拖拖拉拉，决策工作不按科学决策程序进行，遇到上级领导催报决策方案时，才火烧眉毛、临渴掘井，匆匆召集“智囊”会议，当场就拍板敲定决策方案。
2．只求单方案决策，无多方案可供选择
某些领导在对一项重大工程项目咨询时，以“为省事”、“图方便”、“节约经费”作为借口，只求“智囊”提供一个决策方案，然后急不可待地批准实施，鲁莽行事。
3．强烈的个人感情色彩，排斥异己意见
某些领导表面上很尊重“智囊”的独立性，但实际上，在进行决策咨询时，缺乏理性的思考，喜欢挑选一些符合自己心意的“智囊”进行决策咨询，把持有不同意见或相反意见的“智囊”加以排斥。
4．越俎代庖，完全依赖“智囊”决策
有些领导胆小怕事，懒于思考，不敢决断，完全消极地依赖“智囊”决策。他们对“智囊”惟言是听，惟计是从，没有主见，毫无异议，“智囊”也就“越俎代庖”，这是违背领导科学基本原则的。
5035．求全责备，对“智囊”的期望值过高
某些领导把“智囊”看做“万能博士”、“智慧之神”，认为其意见或建议是“万全之策”。其实这种看法是错误的、片面的。“智囊”并不是十全十美的、万无一失的“神人”。
6．不辨“智囊”素质之良莠
有些领导在进行决策咨询时，虽有虚心求教于“智囊”的“热心”，却缺少认真鉴别其真伪、判断其优劣的“细心”。他们往往是病急乱投医，不辨“智囊”良莠，结果劳民伤财。
用人有学问
向阳
一个管理者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，活用人、巧用人、用好每一个人，这是管理者成功的一个关键因素。关于这一点，刘邦有句经典之言：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我们所用，这就是我得天下的原因。”刘邦之所以得天下，其主要原因是因为他善于用人，能集他所长为己所用。
如此看到，能否轻轻松松当领导，关键在于用人。管理是一门艺术，用人同样也是一门艺术。掌握用人之道，可以从以下十条入手：
一、慧眼识才，悉心育才。
身为管理者，要有一双识人的慧眼，仔细观察你的下属和周围人，看看哪些是有真才实学的人，哪些是可塑之才。如果确实是人才，就量才加以提拔任用，如果是可塑之才就要平日多多加以指点和培养，以备后用。
二、不拘一格，知人善任。
用人过于僵化和拘谨，会使下属失去积极性和创造力，间接地阻碍了你事业的发展。“变则通，通则久”，用人也是如此，要根据形势的变化而转变用人的方法。把人才用在适合他的位置上，使其充分发挥自己的能力，从某种意义上讲就是在减轻你自己的负担。
三、合理授权，指挥若定。
管理者切忌抓住权力不放，生怕被别人抢去，而应当合理授权。合理授权，是指管理者把本来属于自己的一部分权力委授给下属，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下属努力完成工作任务的一种管理方法，既已授权就不要对其过于干涉，但授权要有度，要留有指挥权和监督权。这样，你就能从繁琐的事务中解放出来，坐镇指挥就可以了。
四、恩威并施，赏罚分明。
“恩”和“威”是用人的两种方法，“赏”和“罚”是用人的两种制度。“恩”可以显示领导者的仁义，“威”可以树立管理者果断威严的形象，“赏”可以激励下属的积极性，“罚”可以使下属记住教训，从而能促使其更谨慎踏实地工作。
五、以身作则，树立威信。
管理者如果要求下属们早八点上班，而自己则十点以后才到，久而久之，下属们就会认为这个制度只是个形式，而他们在工作上就会变得懒散。作为管理者，要求下属们做到的事情，自己要首先做到，这样才能在下属中树立威信。
六、放下架子，关心下属。
管理者如果每天摆出一付高高在上的架式，在心理上有极高的优越感，下属们就会不敢和不愿接近他，很多事情也无法沟通，会极大地影响工作。其实，管理者在工作之时只要稍微保持一点威严即可，切不可过于严肃。在工作之外，管理者和下属应是一种朋友关系，要经常关心下属的生活状况，处处替下属考虑，及时帮助下属解决生活上的困难。只有这样，才能赢得下属的尊重，并有利于管理工作的顺利开展。
七、晓之以理，动之以情。
当管理者想网络人才时，当管理者想安排下属去做他不情愿去做的工作时，当管理者在处理下属间的矛盾时……这时管理者要做到“晓之以理，动之以情”。每个人都有自己的理性和感性，想说服某个人就要从这两方面入手，做到“情理相依”，这样才会达到理想的效果。
八、疑人也用，用人也疑。
常言道：“疑人不用，用人不疑。”这是有一定道理的。但现在却流行一个新观点“疑人也用，用人也疑”。即使你对某人持有怀疑之心，但如果他是人才，你就可以大胆启用；即使你已重用了某人，但也一定要保持适当的戒心，否则容易在过于信任上吃大亏。
九、容人之短，用人之长。
人的成长受多种因素的影响和制约，因此一个人诸方面发展是不平衡的，必然有所长和有所短。一个人如果没有缺点，那么他也就没有优点。现实的情况是：缺点越突出的人，其优点也越突出，有高峰必有低谷。一个管理者在用人时若能有“容人之短”的度量和“用人之长”的胆识，就会找到帮助自己获取成功的满意之人。
十、集合众智，无往不利。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助先生穷毕生功力悟出的至理名言。的确，一个企业中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。这是用人之道的最高境界。
如果做到了以上这些，并结合自身的特点加以运用，你就会成为一个出色的管理者。但是切忌要注意一点，不要对所学知识囫囵吞枣、机械效仿。要学以致用，在实践中逐步完善自己，树立起有自己特色的领导风格。