《执行——如何完成任务的学问》这本书由美国作者拉里·博西迪和拉姆·查兰合著，刘祥亚翻译，2004年由机械工业出版社出版。
值得一提的有几点：第一，两位作者中前者历任过多家美国大公司的CEO，后者是一位资深顾问，为多家大公司担任咨询服务并有自身著作；第二，他们是对一个管理问题或一个样板企业的对话商讨形式提出“执行”的精义；第三，第一次在管理界提出执行的三个核心——人员、战略和运营，强调了这三者之间的重要性。而以我个人多年的经历或经验，管理一家企业，实际上一直在做这三个核心的有效结合与协调运作的过程。
执行可以为你定下一切活动的基调。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是我们的企业领导者必须积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观负责任地对待周围发生的一切。
领导必须亲自运营这三个核心——挑选其他领导者，确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划，这些都是执行的关键。
《执行——如何完成任务的学问》这本书，我购买于2004年，这几年中，我也在不断实践该书的内容，除了自我修炼与实践外，我还尽可能地向高管层讲解，讲得最多的就是领导者的七条基本行为，内容如下：
了解你的企业和你的员工（周而复始地调研）；
坚持以事实为基础（以客观为执行出发点）；
确立明确的目标和实现目标的先后顺序（根据客观来确定主观计划）；
跟进（督促、督办、检查、总结、修正、提高）；
对执行者进行奖励（我们所谓的激励）；
提高员工能力和素质（对员工的教育培养）；
了解你自己（知道自己的个性、特长、缺陷以改进工作）；
上述七条中，我以为领导者最需要具备的是第一条“了解你的企业和你的员工”和第七条“了解你自己”。所谓：知人者智，自知者明。凡天下事、天下人，我以为能做到“明智”，即为良好的出发点。
所以说：实事求是是执行文化的核心。但在现实中，我们经常会发现企业的员工，甚至各级管理者常常在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？
管理学大师彼得·德鲁克曾说过，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。
电影《手机》里有一句名言：企业制定了严格的制度，我们要做的，就在于严格地执行。
而我以为，在每个企业，执行力是从基层员工到高管人员都必须具备的重要技能与素质，是企业生存和发展的基石。
而执行力是一个企业内的期望价值的高效传递，它有三个关键点：
一是方向——目标管理（包括分解、检查、绩效考核等）
二是能力——过程管理（包括激励、约束、叠加）
三是接口——边际管理（包括沟通、协作、协调）
企业，特别是银行类企业，不缺少制度，缺少是的“执行机制建设”，而执行机制的核心是首先要建立“执行体系”，而执行体系包括建立目标体系、行为体系和评估与监督体系。
目标体系，主要帮助企业解决提高执行的能见度，即：执行什么？
行为体系，主要为企业制定执行的规划和保障，即：怎么执行？评估与监督体系，主要为企业检查执行得如何？
如何建立目标体系，企业的领导者要让战略目标给尽可能多的员工看得见，看得懂。我们经常会碰到5：95现象，即一家企业里只有5%左右的人知道本企业的战略是什么，共同的愿景是什么，95%左右的员工就不知道了，而企业的领导人却时常责怪员工不关心企业。其实，战略目标不但要让尽可能多的员工知道，更要把企业战略显性化，要有具体的量化、阶段和流程。
而建立行为体系，主要要从以下几个方面入手：
跨部门流程对组织执行力的提升。一个企业、一个组织，由于经营管理的需要，会相应设置若干个不同职能的部门，特别是银行业。随着新业务品种的推广，部门之间的关联度也会变得复杂，这就要求我们的企业领导人必须直面管理跨度和层级如何影响执行力的问题。组织结构对企业执行力的影响不是小事，近几年都在强调总部建设和提升总部管理职能，有的更是比照股份制银行的扁平化管理，笔者根据多年的实践认为，扁平化管理的基础有三要：一是强大有效的IT支持，二是总部有较强的管理能力，三是一个银行的操作流程与管理流程清晰。所以，“知识管理有助于执行力的提升”。抓流程、制度操作手册的显性化、规范化、信息化；抓企业内部的培训；抓开放自由的交流文化。同时，信息系统有助于执行力的提升。信息系统实现执行的自动化和对执行的控制能力；信息共享突破跨部门银行的难题和实现跨越组织的执行力提升。
第三，评估和监督体系在执行中有着不可或缺的作用。前IBM的CEO郭士纳曾说过，在执行方面犯下的最大错误，就是把期望和检查混为一谈，太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。
评估可以评估的一切。
信用固然好，监控更重要。
以小法人银行来说，内部审计是评估监督的重要方式。它具有监督作用、评估作用、威慑作用、预警与参谋作用、拔萃作用、流程与制度的优化作用。而执行力在不同层级的员工中的定位与要求是不同的，执行不是简单的事情，不是一个低端的工作，它贯穿于企业的所有岗位、所有层级，从最高层的CEO到最基层的普通员工，这是和战略一样重要的组织行为。实现企业执行力，企业领导者是第一执行人，也是第一责任人。
前几年，我曾经听到几位CEO抱怨，责怪他们的下属执行力不强，我坦率地对他们说：不要责怪下属，你们的下属都是你们招进来的，更是你们选拔安排在不同层级的管理岗位，如果说执行力不强，何不从我们自身作一反省。
因此，企业高层在执行上的以身作则主要体现在时刻关注执行，做出快速的决策和回复（我经常比喻为“响应和反馈机制”），带着遵守企业的各项制度、流程，为建立组织的执行体系和组织的执行文化不懈努力。
企业提倡什么，高层就要先做到什么。
激励约束、教育培训、监督检查是建设执行文化的三大法则；人员、战略、运营是提升执行力的三大核心。
“帕金森定律”认为，不认真办事不一定显得悠闲，无所事事也不一定能从懒散上看得出来。一个企业中，企业的中层在企业内部起到承上启下的作用，他们延展、完善、细化、管理、技能、保障执行细节，实现每个阶段的企业目标。由此，决定了他们在企业执行体系中的特殊地位。
提高中层“执行力”的十项能力：
服从力（服从不真心）、计划力（不计划就行动）、配置力（不精于各项资源的配置）、沟通力（沟通不善）、协作力（自以为是）、激励力（颓废消极）、监控力（责任不强）、应变力（死板赞不绝口，只讲原则、法则，不面对实际）、训防力（专业素质缺乏）、行动力（不能贯彻执行）。
执行就是管理的循环，管理就是千万遍精细化的执行。企业的执行力，由上而下贯穿于企业的每一个人，它发源于高层，那只是口号；如果执行力断流于中层，那只是计划；只有当执行力从上到下贯穿于基层，才形成了文化。
最后，我以向你推荐的本书《执行——如何完成任务的学问》中的一段话作为我们大家的共勉：综上所述，一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营三个环节之间的相互配合，所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。