“凑合吧，我们到飞机上，自己随便梳洗一下就算了……”
很快，她们的谈话声就被计程车带走了，消失在夜空里。而法布利奥却呆呆地站在了凉台上，他的心绪突然在这一刹那间被这几句话激活起来，思想也开始沸腾起来，苦恼几天的问题，突然间灵感突现般地找到了答案——他要开一家一天24小时营业的全天候美容院。
他退回屋里，坐在客厅的沙发上，仔细地思考这个刚刚进入他脑海中的问题。
他最先考虑的就是人手问题，想到培养人手，法布利奥立即有了自己的计划和打算。为了追求“美容城”一流的技术和服务，必须提高现有的技术状况。他想，今后所有的美容师都必须由自己亲自来训练，决不雇用外来的技术人员。
而且，他要把自己对“美”的理论灌输给他的工作人员，这是他在从事摄影艺术时就揣摸出来的心得。所谓“美”，并不只是突出，而是谐和；也不单指局部，而是整体。
为女人美容、化妆也是一样，不仅仅是把脸部化妆得好看就行了，而是要与她的发型、首饰、服装以及整体气质等相配合，才能产生交相辉映的审美效果。
从这一刻起，法布利奥就为他的新行业立下了工作原则。他认为，一个优秀的化妆师，不是一个唯唯诺诺，一切都听从老板和客人吩咐的工匠，而是要在必要的时候，提出自己的看法，对客人提出积极的建议，同时也应当为“美容城”的发展献计献策。
换言之，一个优秀的化妆师，不仅仅是为钱而工作，而且也是每一位顾客的顾问，向那些不知道如何打扮自己的人，灌输追求美和时尚的要领和方法，并且还应当做好老板的“军师”。
其次，法布利奥也想到，对于一家24小时都营业的美容院来讲，每一个开业时段都不能浪费，一定要下大力气作一番宣传工作，让那些习惯夜间生活的人，都知道有这么一家全天候的美容院，不论在任何时间，都能为他们提供服务。
法布利奥思考了整整一夜，他据此还写了一个详细的方案……
在生意开张的前两天，法布利奥展开了他的宣传活动。他采取的是重点出击的策略，首先在百老汇各大戏院、电影院做广告，其他的广告一律暂时不做。
他这样做的原因有两条：一是他拿不出太多的广告费；二是他清楚即使多做宣传也没有用。因为他们的人手太少，万一来的客人多了，也忙不过来。
刚开始时生意并不太好，但法布利奥一点也不灰心，一有空闲，他就阅读有关美容的书籍。等有了客人时，他就一面工作，一面琢磨客人的爱好和心理，并尽最大努力满足她们的要求。
假如顾客是一个中年妇女，法布利奥总是利用美容方法使她看起来显得更年轻一点。假如顾客是一个艳丽的年轻女人，他就用各种方法使她显得端庄大方。
当一个生客人上门时，如果法布利奥发现她的化妆有一点不足，他总是会很委婉地说：“小姐，你的发型，要不要换一个新式样？”
如果客人说她已经习惯这种发型，不愿意变动，法布利奥便会趁机进言；“你看这样好不好？我替你另做一个式样看看，如果你认为不好，我再替你改过来，不必另收费用。”
在这种情形下，很少有人会拒绝他。而法布利奥以一个摄影师的审美观点，所修改的发型、所设计的美容形象，多半都能获得客人的赞赏。于是，法布利奥的信心更加强烈了。他相信，自己认为美的化妆样式，大都比一般客人自以为美的样式要好得多。
生意扩大以后，他惊讶地发现，竟有那么多人不知道应当如何装扮自己，不知道如何化妆才会使自己显得更美丽。而且，有些人还特别固执，需要费很大的唇舌，才能使她们改变对自己不利的审美见解。
于是，在这种认真工作的态度下，法布利奥美容城的生意突然火爆起来，连他自己都不敢相信，“美容城”的名气会在很短的时间内传播得满城妇孺皆知。
其实，法布利奥“美容城”的生意突然火爆起来，并不是没有道理的，甚至于可说是必然现象。而这一切也不过是他打破常规，创新经营的结果。
这样，经过法布利奥的不断努力，他终于成为了纽约最大、最有名的美容院的老板。他也因一次偶然的机缘成就了一番大业。
法布利奥的成功可以说是他独具匠心的经营理念的结果，正是因为他的理念符合了当时的审美趋势和时代潮流，才使得他的点子为他的事业发展带来了机遇。下药下到点子上，人生的境界会不一样。
5.对症下药才能药到病除
治病最怕下错药，下错药的话不但治不好病还有可能使病情恶化下去，做事也一样，对症下药才能药到病除，因此找准“病根”才是做事的真正“心计”所在。
日本的泡泡糖市场，多年来一直被劳特公司所垄断。其他企业要想打入泡泡糖市场似乎已毫无可能。而在1998年，弱小的江崎糖业公司一下子就夺走了劳特公司1/4的市场，这成了日本这一年经济生活中一条轰动性的新闻。江崎公司是怎样获得成功的呢？
首先，公司成立了由智囊人员、科技人员和供销人员共同组成的班子，在广泛搜集有关资料的基础上，专门研究劳特公司生产、销售的泡泡糖的优点与缺点。经过一段时间认真细致的调查分析，他们找出了劳特公司生产的泡泡糖有以下缺点：
（1）销售对象太单一以儿童为主，对成年人重视不够（其实成年人喜欢泡泡糖的也不少，而且越来越多）；
（2）口味也单一只有果味型（其实消费者的口味需要是多样的）；
（3）形状基本上都是单调的条状（其实消费者对形状的审美情趣也是多样的）；
（4）价格为每块110日元，顾客购买时要找零钱，颇不方便。
发现以上这些可钻的空子以后，江崎公司对症下药，迅速推出了一系列泡泡糖新产品：提神用的泡泡糖，可以消除困倦；交际用的泡泡糖，可以清洁口腔，消除口臭；运动用的泡泡糖，可以增强体力；轻松休闲的泡泡糖，可以改变抑郁情绪。在泡泡糖形状发明上，推出了卡片形、圆球形、动物形各种形状。为了方便食用，采用一种新包装，只需一只手就可以打开使用。在价格上，为了避免找零钱的麻烦，一律定价为50日元和100日元两种。这样通过一系列措施，加上强大的广告宣传，1998年江崎糖业公司在泡泡糖市场上的占有率一下子由原来的0上升到25%，创造了销售额达150亿日元的高记录。
江崎糖业公司的创办人江崎谈他的创业成功秘诀时这样说：“即使是已经成熟的市场，也并非无缝可钻。市场是在不断变化，只要能够找准别人的弱点下手，一样拥有机会”。
60年代美国的饮料市场被两大可乐公司所统治。作为1968年刚刚问世的新饮料——七喜，如何才能突破垄断，抢占市场呢？
当时的美国人在口味上已经习惯于可乐饮料，而且在思维方式上也拘泥于可乐才是饮料。如何打破可乐在消费者心目中的统治地位呢？七喜公司打破了传统的逻辑习惯和思维方式，到饮用者的头脑中去找产品的位置。他们大胆地提出“非可乐”的产品位置，这一语破天惊的口号被美国的广告界称为“辉煌的口号”，也正是“非可乐”这一简单有力的口号，使七喜脱离开硝烟弥漫的可乐竞争圈，以清新的口味和逻辑习惯赢得了消费者。这个策略口号打出的第一年，七喜的销售量上升了15%。1978年菲里普·莫里斯公司收购了七喜公司，又使用“美国转向七喜”这一定位战略，虽然没有改变大众对可乐的消费口味，但它却夺走了非可乐饮料的生意。
七喜公司采用了两级划分的方法，把饮料市场划分为可乐产品和非可乐产品两大部分，将七喜定位为非可乐产品，这就与两大可乐公司的产品有了明确的区分，突出了七喜与可乐产品反其道而行的产品形象，既给消费者留下了深刻的形象，又避开了两大可乐公司之间的激烈竞争，使其可以集中赢得非可乐产品市场的霸主地位。
菲律宾有一家地理位置极差、但生意却极佳的餐馆，餐馆生意的成功全在于餐馆生意人的奇思妙想的小创新。
这家餐馆的生意起初并不好：由于地处偏远，且交通不方便，去餐馆用餐的顾客很少。有人建议生意人干脆关掉餐馆，另谋它路。餐馆老板思索再三，决定看看其他餐馆的生意状况后再说。于是，生意人扮作一个顾客，一个餐馆一个餐馆地去察访。最后他发现，那些地处闹市区、生意较好的餐馆有一个共同点：“现代派”味道十足，“闹”得不能再“闹”。他不止一次发现一些不喜欢“热闹”的顾客直皱眉头，匆匆用餐后，匆匆离去。
餐馆老板想起了自己餐馆所处的独特幽静的地理位置，不由计上心来，“来个‘幽静高雅’，会是怎么样呢？”
老板请来装修工将餐馆的外貌精心装饰得淡雅、古朴；屋内的装饰只用白、绿两种颜色，白色的柱子、白色的桌椅，绿色的墙、绿色的花草。他还用莎士比亚时代的酒桶为顾客盛酒，用从印度买来的“古战车”为顾客送菜。
奇迹出现了：早已被喧嚣声搅得烦不胜烦的顾客们听说有一个古朴幽静的餐馆可以进餐，你传我，我传他，纷至沓来，餐馆的生意顿时好转。
由此可见，无论自己身在何种困境，或者竞争对手多么强大，只要开动脑筋，睁大眼睛，找出自身的不是或对手的弱点，将猛药下到点子上，就能创造出一番奇迹出来。
6.多听别人的意见，
才能改正自己的缺点一个人无论有多么聪明，都不可能堵塞所有的漏洞，尤其是对于管理人员来说更是如此。因此广开言路，多多听取别人的意见便是做事的“心计”所在，只有找到了漏洞所在，才能对症下药，药到病除。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼一系列的发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼——柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项首创。公司里任何人，不管是白领工人还是蓝领工人，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文版工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作中的漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只须花五千美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得五万美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有三分之一以上的职工提过建议；公司由于采纳职工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收群众意见，改善经营管理。