1．领导的正当性
所谓领导的正当性，就是指领导在特定的职权范围内尽到自己的职责，而无须顾及来自职权之外的其他因素干扰的过程。
领导管人的正当性包含两方面密切相关的内容：
其一，是在职权范围内充分行使权力。众所周知，领导的根本属性是职责，其基本要求是权责的统一，因此任何单位和部门的领导首要的和根本的任务就是充分调动本单位、本部门群众的积极性和创造性，去实现组织的战略目标。否则，就不称其为领导。为此，领导必须充分行使手中的权力，而无须顾及职权之外的因素对自己用权活动的影响。如上级、下级或相关部门的越权行为。因为领导的使命是为事业服务，所以领导行使权力尽到自己的义务，维护自己的职责是合理的、正当的。在这里，领导不能充分运用手中的职权去开展工作，是软弱失职行为；领导超越职位行使权力，是越权行为。此两种行为，均属违反正当性原则。
其二，是必须用权为公，全心全意地为事业服务。这是有志向的领导不同与无所作为的领导的本质区别。领导必须具有一定的权力，但是这种领导正因为他们有服务之诫、服务之能，所以才有服务之位，才成为领导。因此，领导倘若不能动用手中的权力竭诚尽力地为事业服务，就会失去领导的本色，其权力的行使则无正当性可言。
总之，竭诚服务、恪尽职守，这是领导管人的正当性原则的基本内涵。
（1）认清自己的职责
领导认清自己的职责是保证管人正当性的前提条件。倘领导连自己该干什么、不该于什么都一无所知，就很难实现管人的正当性。一般来说，领导的职责可以简单区分为根本性工作和经常性工作两类。根本性工作是经常性工作的前提，经常性工作是根本性工作的基础。领导的根本性工作又包括三项内容：①规划设计，就是确定发展方向、长远规划以及中近期目标；②制定规范，就是为保证目标实现而制定的组织机构和全局性的管理规范：③选人、用人、育人工作。领导的经常性工作有四方面内容：①决断，就是对工作中出现非规范事件和当下级请示涉及全局的重大问题时给予决断；②指挥协调，监督检查；③联系群众；④学习，不断更新知识和不断总结经验。领导只有认清自己的职责，才能使自己的管人合理合法，具有正当性。
（2）敢于坚持真理
领导管人是为事业服务的。为事业服务就不能仅仅顾及组织级别高低和职务大小，而只要是为了人民造福，为了发展生产力、为事业作出积极贡献，就应该给予保护和支持。为此，必须敢于坚持真理，坚持实事求是的思想，反对不实事求是的唯上、唯书的不良作风。坚持思想上、政治上的坚定性，创造性地贯彻执行党和国家的方针。只有这样，才能敢于同腐朽势力、歪风邪气以及各种不良倾向作斗争，真正维护国家与人民的利益，保证权力行使的正当性。
（3）正确处理与上级和下级的关系
领导管人是在与上级和下级的交往中实现的。因此，为了保证行为的正当性，必须处理好与上级和下级的诸种关系。
①正确处理与上级的关系
领导正确处理与上级的关系，就是要坚持原则，服从领导，做到以大局为重、兼顾本组织利益。当然，问题并不如此简单。为了实现上述要求，领导必须首先正确认识自己的角色地位，努力做到出力而不“越位”（不该决断的擅自决断、不该表态的胡乱表态、不该干的工作执意去干、不该答复的问题随便答复、不该突出的场合喜欢“抢镜头”等）。其次，还要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的克制。但这并不是说领导唯上级之命是从就好，关键是要看上级政策是否正确合理。如有不当或严重错误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点的前提条件，就是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事实的真相，以免出现判断失误。
②正确处理与下级的关系
下级是领导管人的主要对象，因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这要求，领导必须讲究对下级的平衡技巧、引力技巧和弹性拄制技巧。
平衡技巧，就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现利益的相容性、心理的可接受性，进而达到行为的一致性。
引力技巧，是领导缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。为此，领导必须努力寻求双方目标的一致性、利益的共同性和态度的相适性，逐步通过感情的相通获得较高的威望。
弹性控制技巧，是领导通过具有一定弹性空间或弹性范围的标准检查、控制被领导者行为的过程。实行弹性控制既能使下属感受到充分的自由，又能以必要的法度约束下属，因而是领导行使权力的一门重要技巧。
总之，领导认清职责、坚持真理，正确处理好与上下级的关系，就能使工作得心应手，用权正当有术。
2．管人可行性原则
领导管人的可行性原则，就是指领导行使权力要充分注意组织内外的主客观条件，在现实基础、组织原则和社会道德规范内行使权力。可行性原则有时也叫条件性原则。
领导管人的可行性包括三方面内容：其一，是管人的目的、方向是否可行。管人的目的是为了组织、集体服务，还是服务于某个人或自己。其二，群体成员对领导管人的目的、方式认同与否。人们不认可或大多数人持反对态度，这种方式就基本不可行。其三，管人目标的实现是否可能。如果困难程度超过实际条件，即使为群体成员认同，这种权力行使也不具有可行性。
加强对行使权力可行性的预测分析
凡事预则立，不预则废。领导为了保证自己的管人权力切实可行，就必须对这种可行性作出预测和分析。预测和分析的过程主要包括二三个阶段。首先是调查阶段。调查的任务是搜集可行内容中的各项潜在的前提材料，供领导行使权力时参考。调查的内容务求全面、准确。其次是整理分析阶段。分析调查的各种结果及其对领导行使管人权力可能造成的影响。在这里，上级领导可能采取的态度，对领导行使管人权力的可行性也有重要影响。最后是选择决策阶段。领导根据分析整理的结果，选择一种可行的方式或途径行使自己的权力，实现特定的目标。以上三个环节，在具体的领导活动中虽然不是结构分明、各自独立，但缺一不可。必须认真对待。
处理好管人过程中的各项关系
处理好管人过程中的各项关系，是保证领导行使相关权力可行性的根本条件。其具体内容主要包括以下几个方面。
①要力争行使权力的目标与下属群体成员利益的共同性。
共同性越大，届员的干劲越高，权力的可行性也越大；反之，共同性越小，人们对领导者行使权力的接受程度也越小。
②要协调好成员素质与工作难易程度之间的关系。
一方面要尽可能使工作的难易程度与成员的水平素质相适应；另一方面，当矛盾不可避免时，要适当调整工作进程、目标，提高下属成员的素质，以保证工作的顺利进行。
③要处理好权力目标的长期性和群体成员的心理承受能力的关系。
为此，要不断提高成员的业务水平，强化领导威信，寻找共同利益。
④要处理行使权力的自主性和上级干预的关系。
领导作为上级的下级也要受到上级的领导，因此为了保证自己工作的顺利进行，就必须经常与上级进行沟通，取得上级的支持和帮助，以增大行使管人权力可行性的外部条件。
搞好追踪决策
领导根据事先的调查研究行使权力，所做的决策一般说来是基本正确的。但也不能完全避免失误，为此就要对原来的问题进行追踪决策，更正原有的不合理成分，补充一些新的科学成分，以确保管人目标的可行性。搞好追踪决策也要有全局思想，它既是在原决策基础上进行的，因而还要瞻前顾后，考虑全面。同时，追踪决策在进行时要尽量做到无声无息或保密，以免使下属感到“政策变了”，动摇人心，降低领导权力的威信，影响领导行使管人权力的可行性。
总之，领导为了保证管人权力的顺利行使，确实需要做许多深入细致的、有利于可行性的工作。
3．管人的效益性原则
领导行使管人权力的效益性原则，就是指领导在行使管人权力的过程中必须讲究取得成果的大小，取得成果的快慢，即事业效益。这种效益包括政治效益、经济效益、文化效益等，它是领导行使管人权的最终结果，对领导权力的正确行使有着重要的制约作用。
效益性是领导管人的目的
领导行使手中的权力，其目的是要推进事业，也给组织及其员工带来可观的实惠，而这体现了一定的效益。领导行使权力取得了一定的效益，就标志着管人的成功；没有取得相应的效益就意味着不成功，也就不能给同事的物质生活、文化生活带来益处。因此，效益性是领导行使权力的主要目标之一。
效益性是领导管人的动力
领导管人，在特定的阶段取得特定的效益，就会鼓舞推动领导与下属努力工作。如果在特定阶段没有取得相应效益，就有可能影响领导与下属的情绪，甚至有可能转移领导行使相关权力的方向和途径。
效益性是领导管人正确与否的检验标准
领导的管人有无价值，只能通过客观实际来检验，而所谓客观实际又总是体现为一定的效益。效益好，表明领导管人比较正确；效益不好，表明领导管人不甚正确。因此，效益性是检验领导管人正确与否的重要标准。
效益性原则的技巧
以组织和上下级的根本利益为管人的前提
领导要坚持管人的效益性原则，首先要做到在所有决策和行动上都应以组织和群众的根本利益为前提，保证生产、销售、服务等各个环节都能从组织利益出发，并符合群众的意愿和需求。从组织的利益出发，就是考虑工作的整体功能，追求行使权力的整体效益，追求行使权力的较大受益面。从群众的意愿和要求出发，就是照顾成员的个体利益。使组织成员在整体效益增加的前提下获得可观的实惠。有时，组织利益和群众需求并不完全一致，对此领导应尽量予以协调。当组织利益和群众需求完全一致时，领导者按这一方向行使权力的效益最大。
作有效决策，用人才长处
领导的决策要在“议论纷纷”、广开言路的基础上作出，而不是在“众口一辞”、“一言堂”的基础上决断。重要的是要制定正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。同时，领导为着实现科学的决策要善于用人之长，包括自己的、上级的、同级的、下级的长处，重视这些人“能做”什么，而不过于介意缺点。这样人尽其才，人尽其责，就会变领导者一人之权为万人之长。共同争取组织的最大效益。
干该干的事，提高用权效率
坚持领导行使管人权力效益性原则的另一条途径，就是领导要想方设法提高工作效率。
其一。领导必须干领导的事，不是让精力和时间作不必要的消耗。为此要做到：不干预下一层次的事，不随便浪费自己的精力而又造成下属没有主见；不颠倒工作的主次，不是代替群众前进，而是带领群众前进，集中精力于少数主要领域并都问了一个“能不能”，即能不能取代它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的代替？这样就使可做可不做的工作不做，节省时间、精力集中解决主要问题，提高用权效益。
其二，提高会议效率。要有效地开好会议，就要做好会议准备，限制会议人数，加强会议纪律，节约会议时间，并要区别不同性质的会议，予以精心组织和指导。
其三，善于运用时闻。领导应是时间的主人，要精于安排时间，而不要被别人支配自己的时间。
其四，精兵简政。这是提高领导行使权力效益的基础之一。社会化大生产原则上是“用最少的人办最多的事”，多余的人必然干扰干事的人，因人设事、人浮于事必然产生官僚主义。当然，精兵简政也要遵循科学领导原则，应增加的机构、人员必须增加。一个充满活力的机构必须有决策中心、执行系统、监督系统、反馈系统互相协调配合。这样，领导行使权力的敢益性就不仅有了提高技巧性的前提，而且有了组织的保证。
4．智慧管人术的适度性
领导行使管人权力的适度性原则，就是要求领导在行使这种权力的过程中，必须依据不同的环境和条件，审时度势，变换用权的方法与手段。调整行使权力的计划和目标。这好比在海上行船，目标是大洋彼岸，但船在行驶的不同海域，情况总是千变万化，而不可能笔直到达目的地。为此，须灵活地掌握航向和船速，而不可过于偏离航线，以争取早日平安驶抵目标港口。
同样在领导管人的过程中，由于客观环境的不断变化和各种随机因素的存在，即使是在为实现目标而制定的政策、计划、方案完全正确的情况下，领导行使管人权力在每一阶段所做的工作与相应的客观实际之间，也总是存在着不同程度的偏差，这就要随时调整局部的用权目标、方法和手段，以不断纠正这种偏差，使之更符合实际。如果不能做到这一点，而是一意孤行，势必如海面航行的船一样，迟早会触礁。
领导行使管人权力的适度性原则，体现了领导管人过程中的曲折性和灵活性。
适度性原则的技巧：
从科学的观点来看，领导的适度性实际上是一个动态规划过程，是一个理论目标向实际目标不断逼近的过程。为了实现这一转变，领导必须做好下述几方面工作。
加强预测，提高应变能力
领导工作当然要力争达到最优目标和最佳效率，但“天有不测风云”，有时又难免产生失误。如果我们在行使管人权力失误之前就采取控制措施，那就可以避免不必要的损失。为此，领导应对影响权力行使的各个参量及其相互关系做出透彻的、仔细的分析，确定其中基本的和主要的参量（矛盾）；然后，根据这种分析建立预测模型，并不断检查模型，以增加其预测功能。
强化信息系统
为了使领导的管人方式能适时地随着客观条件的变化而变化，必须强化领导的权力信息系统，及时了解有关权力行使的各方面的情况。信息系统的强化方式主要有三种形式：
其一，横向强化——把属于同一组织级别上的几个职能组合于一个系统中。比如，把工资计算与人事管理结合在一起，或把销售与财务结合在一起。前者强化了人事方面的职能，后者强化了财务方面的职能，这在一定意义上有利于各自的信息沟通。
其二，纵向强化——把属于不同组织级别的职能组合于一个系统中。例如：把制造车间一级的数据分析与企业计划部门的数据分析结合在一个系统之中。这样就把处理制造数据信息系统与处理策略计划的信息系统组合于一个系统之中，加快了信息传送效率。