其三，完全强化——把一个组织或部门的所有横向组合与纵向组合的职能统统包括在一个系统之中。当然，这里的“完全”也是相对的。由于这种系统的逻辑复杂性以及各种结构的数据对物理存贮的要求，因而目前还不可能实现真正的“完全”的组合系统，而只能部分地实现。但是，随着领导方法与技巧的不断完善，这种信息系统必将成为领导管人所不可或缺的传递与分析工具。
搞好后馈控制
后馈控制就是领导根据此前行使管人权力的各种结果，调整（或改变）正在行使的权力方式方法，使之更加适应实际需要的过程。通常也叫效应控制。这种控制的基本方法是：
首先，将行使权力的目标——标准——效应逐级分解，层层落实，形成一个权力效应系统，做到自上而下逐级落实，自下而上层层保证。
其次，将权力系统的工作标准化，作为行动的准则，使后馈控制系统的工作做到行动有目标、办事有程序、考核有依据、预防有措施、工作有保证。
再次，建立严格的效应控制检查制度，对系统的计划、实施等情况及时进行严格的检查，以保证权力效应的实现。
最后，适时反馈，调整决策。
后馈控制常常是“事后诸葛”，即以某种程度的损失交“学费”为代价，因而有着明显的不足。但是，亡羊补牢犹未晚也。由于领导行使管人权力是一个连续不断的运动过程，因此，后馈控制也以其准确性、深刻性，为保证领导行使管人权力的适度性贡献了力量。
5．管人应注重人事关系
当一个人走进你的办公室，或任何正在工作的地方，打断你的工作只是为了要跟你聊天，你如何反应？你将他的到来看成是打岔妨碍你的工作，还是认为一个机会来了？当你的感官向你通报这一消息时，你是两服一亮还是扮鬼脸，心里嘀咕：“这人打什么岔呀？”
如果你很放松，同来人聊天谈话到他离开，无疑你是人事型的人。如果你内心烦躁，想方设法结束谈话，以便重新回到工作中去，那么你就是我们中间的一个：让人害怕的工作狂。
在这种情况下，如果一个人的本能是无论如何、不惜一切代价地回到手边的工作，那么可以断定，他或她是任务型的人。相反，不将打岔看成是妨碍工作，而是心平气和、轻松愉快地谈话，那么这个人一定是人事型的人。
尼桑汽车公司曾有这样一句广告标语口号：“我们被驱动。”是这样，任务型的人都是被驱动着，停不下来。为此又为自己买了台笔记本电脑，随身带着，走到哪儿都误不了“任务”。
心理学家和心理分析专家将这种类型的人称为强动狂。出于某些原因，领导阶层中属于这一类型的人越来越多，有时候，不做工作狂就成不了领导。不幸的是，这种情形让他们变得很难倾听别人说话，而且，这一风气逐渐造成影响，使大批的领导人才近年来身负重荷，不堪重任。
是他们的企业或团体对他们要求过分？还是我们都已成了强动型的工作狂，自己烧完了自己？
应该常常思考我们的“成就”是不是真的那么令人满意。如果你积极主动，你会不假思索地同时做好多件事情。但你这一辈子会因此少一项冒险——与人打交道！
在领悟这点之前，领导思考探索——作为领导，你的任务型工作作风在你与同事之间制造了很多麻烦。地点、单位、还有个人，这些都无关紧要，同样的矛盾任何情况下都会发生。基本上来说，你的麻烦是“角色期望”。群众与领导之间的矛盾，最主要的原因之一是群众对你的期望。你自己以为领导风格便是领导角色的体现，其实是你整个的工作态度，以及你如何在群众面前显示。有时候，你做出了成绩，但却因你的怪异的工作风格使成绩黯然失色。
你所领导的工作挑不出一点毛病，人们却都不承认你的工作质量是百里挑一。你对工作从不含糊，但在“为人”上却摔了跟头。问题就出在你对他们不够关注，你总是忙得无法关注他们。你一丝不苟、精益求精地完成你的组织责任，但却忽略了无形的人事工作——同他们在一起，表示你关心他们。一个领导的角色，在你眼里，无非是完成分内工作，照顾文件往来。你一直试图用逻辑的方法来服务群众、照顾他们的需要。你解决他们的问题，承担整个组织的重任，为的就是让他们能更顺利地工作。
但在人事方面你吃了大亏。人的因素是最主观、最灵活的，处理好人事也是一个组织最根本的关键。你的同事最后得出结论说，你根本不关心他们。而整个时间，你努力工作，就是为了帮助他们，让他们更轻松地工作！好像一个在外辛苦挣钱养家的父亲，一天早上醒来突然听见孩子们在抱怨：“你都不关心我们。”他关心吗，当然关心！你关心同你一道工作的人吗？当然关心！但还是失去了领导的机会，因为你的工作作风破坏了一切。不过，也让你感到有必要来检查一番自己的领导作风。
今天的大多数领导属于这一类型。有时候，他们的个人性格并不与此相吻合，但在今天这个时代，当大经理，这好像是惟一的出路。人们以成就论英雄。任务型的人常常被安置在第一线，他们通过自身的努力解决经理的领导位置。但由于信息革命致使工作中的文件纸越堆越高。领导得想办法越过纸堆控制局面。
有任务型的人，也有人事型的人。问题在于我们更倾向于选择前一种类型的人来充任领导的位置。但是，没有一个健康、肯定的人事态度，我们将一事无成。领导艺术说到底就是人事艺术。专家确定，最成功有效的领导用很多时间解决人们的问题和与他们相处。有一个调查统计清楚地表明：越是高级的领导。越重视人事、人际关系。调查中的总经理将90％的时间花在解决人们杂七杂八的关系问题上了。
6．关心员工的好处
我们生活的时代日趋复杂化。组织机构早已失去清晰的线条和流畅的格局，而变得臃肿累赘、部门重叠。信息技术的猛烈冲击使每一个领导陷入对文件的狂轰滥炸招架不迭的境地；另一方面，电脑还要求你写指令，阅读来讯，致使你应接不暇，雪上加霜。电脑台式出版给每人以发表的权利，领导们有何对策？谁还知道该读什么？透过这一堆堆的文件谁还能再看到人？这一堆堆的问题就足够逼出个任务型的领导工作风格来。
文件堆积如洪水，来势凶猛，并且已接近失控的地步，非常多的领导正试图以强动、超载运转的努力控制局面，力图回天，以创立大业；或者，他们忽视洪流汹涌卷来，这无疑会被群众指责为失职无能的平庸之辈；再或者，这些没有发生，他们以身殉职，蜡炬成灰——难说不是一个悲剧性的场面。与此同时，人们在呼唤你的关注，要求你抚平他们的创伤。
什么是领导工作？人，抑或是生产？很显然，一切文件以段一切的生产或工作的最终目的都是为了人。
但是，在竭尽努力达到目标之前，我们已近乎耗尽了能量和时间，给人的自然所剩无几了。
不论承认与否，文件、期限、拥挤的日程不仅使我们忙得不可开交，也在我们与群众之间形成了一道障碍，使我们无法接触他人的生活，从而也无法带来改变。
领导艺术的核心在于影响他人。影响他人的目的是使人们与你分享共同的目标，而达到这一目的的过程正是改变人的性格的过程。
为着同一目标奋斗的一群人，重要的是应该有相同的激情。激情的培养也是领导者的一个主要课题。深入你的群众中去关心你的群众，以身示范，带领他们走人你的视野，分享你的理想，使他们成为实现你的目标的队伍中的一员。
人们是如何改变的？我们如何通过影响来改变他人？要清楚地回答这个问题，得问一个简单的问题：回首往事，在你成长为领导或者长大成人的过程中，什么事对你产生过最深远的影响，是书籍？课堂，传媒？或者某某的讲演？某某活动？某段学校生活？每次的回答都是：一个人，或者我一生所接触过的几个关键人物，他们是我们生活改变的主要因素。接触，直接的接触是关键，它常常对我们的生活发生最强有力的影响。当然，我们也受方方面面、大大小小的各种影响，但人事中最深刻的变化来自于人，与我们有过直接关系的人。
所以，无论你属于哪一类的人，是任务型的领导还是人事型的领导，要创造成就，实现未来的理想，都离不开人这个关键因素。作为领导，对人的忽视无疑是一个极大的错误。
如果你也像我一样陶醉于单独工作，满足于完成一件又一件的任务，那么，不要忘了将自己推向人群。只有让人们进人我们的生活，人们才能被我们所改变。
托马斯·华森，IBM公司的创建者，建立了历史上最成功的企业之一。他的诀窍就在于决不让组织工作取代作为头号重要的人事工作。在IBM公司早期的一次领导班子会议上，经理们同华森先生一同分析、了解顾客们投诉的问题。桌子上堆着七八堆文件，文件中列满了各式各样的问题：生产问题、工程问题……诸如此类，难以尽述。讨论了半天，身材高大的华森先生慢慢踱到前面，大手一抹，将满桌子的文件一扫而空，纸片儿满房间飞舞。他说：“没有什么问题种类，只有一个问题：我们中间的一些人对顾客关注不够。”然后转身，大步流星地离开了房间，二十几个经理留在房间，彷徨困惑于自己的饭碗是否还牢靠。
汲取一个成功公司失误的教训有百益而无一害，领导做好人事工作，生产自然也会走上正轨。由于个性，我们也许会倾向于某种领导风格，但是，我们不能以此为理由忽略人群、逃避人群。
比尔。克林顿1992年大选中获胜，当上总统，是因为当时的美国人民渴望变化，而克林顿的一班人马注意到了这个问题。他关注人们关注的问题。在他们的竞选办公室内，当时还任州长的克林顿和他的助手们挂起一而大旗，上面有一行醒目的大字天天在提醒我们：“经济是一切，笨蛋。”有位企业家改发一个字，用来不断地提醒他自己：“人是一切，笨蛋。”
有人说，最好的朋友除了狗便是废纸篓。领导常常发现自己陷入文件堆的深渊不能自拔，面忘掉与人的联系。美国的韦伯斯特博士在他的桌子上有这样一句口号：“人最重要。”他说得对，给人们留下一个难以超越的榜样。
任务型、强动狂、工作癖都是些未来狂。他们生活在未来，总在为遥远的未来做着计划。忙于追逐流星，忙子完成下一个伟大的任务。很难安静地坐在那儿，因为无数的工作要做，为了未来的那一天。未来好像是一大块磁铁将领导的注意力和能量吸了过去。
如果有人走进你的办公室，碰巧你在打电话，你会本能地认为这是一种打断。可理性告诉你，你得给人们更多的时间、空间。你的成就将不舍体现在体所负责管理的系统、你撰写的书、建立的机构上，而应当体现在你亲自接触过，以及通过接触给他们以长久影响的那些人的身上。
7．平等原则的要领
所谓平等原则，是说上级在处理与下级关系的过程中，不应自视高人一等，把自己凌驾于下级之上，而应视下级为同志，把自己放在与下级一般平的位置，平等待人，平等处事，以平等为基点，去处理自己与下级的关系。
上下级之间，既没有上智、下愚，也没有上尊、下卑。二者虽然可能在社会层次、工作范围、职业责任等方面，存在着自然差别和社会分工的不同，但在公民权利上、人格尊严上、伦理道德上，都是平等的。
上级在处理与下级关系的过程中，如何坚持平等原则，主要应当做到以下几点：
切记不要摆“官”架子
“官”架子，就是我们常说的“派头”、“拿架”，这是一些领导者很容易犯的毛病。有些上级，总认为自己是个“官”，在下级面前总想摆出一副非同凡夫俗子的架式，以为足有这样，下级才会尊重自己，畏惧自己，其实，这是一种误解。尊重、威严不是靠摆架子能够索取到手的。只要你将自己置于恰当的位置，尊重下级，人家就会尊重你；相反，越摆架子，人家就越不买你的账。
林彪就是这方面的一个典型。据罗瑞卿同志的女儿点点在《非凡的年代》中回忆，作为中国人民解放军总参谋长的罗瑞卿，觉得最难的事是向中央军委副主席、国防部长林彪汇报工作。如果事前不打电话，车子开到门口，他就说身体不好，不见。事前打电话，他又说“不是说了吗？汇报用不着事前联系，要来就来。”真的去了。又说，总是搞突然袭击，没有思想准备，搞得一个病人心惊肉跳，满身大汗。那么下次去就再扣电话吧，又说打了电话头天就睡不好觉，一晚上都失眠。汇报时间短了，就说匆匆忙忙，敷衍了事；时间长了，就说故意搞疲劳战术，想把人累死。可见，林彪存心刁难下级达到了何种程度。
□重“实质”而不玩“形式”
平等原则中的平等是实质性平等，而不是形式上的平等。有些领导者热衷于整天与下级打得火热，同席畅饮，吃吃喝喝，一起赌，一块跳，称兄道弟，打骂逗笑，追求形式上的平等。实际上，这是对平等原则的极大歪曲。我们所说的平等，是实质平等，它至少应当体现在以下几点：
①敢于负责
上级是领导活动中的决策者、指挥者、组织者，正确地行使决策权、指挥权、组织权，是上级的职责。只有尽职尽责，才是对工作负责任，才是对下级负责任，才是上下级的正常关系。相反，有的上级该说的不说，当断的不断，发表意见模棱两可，对人不说好差，对事不论是非，什么事都不敢、不愿意负责任。在此基础上建立起来的上下级关系，也是不正常的。这样的上级，对下级不可能去坚持和运用平等原则，是十足的“老好人”、典型的“老滑头”。
②区别对待
要做到对下级实质性平等，还必须对下级区别对待，奖优罚劣，鼓励公平竞争。下级在工作、学习、思想等方面，表现总是要有差别的，有的表现好，有的表现差。上级对他们就不应一样，而应该区别对待，好的就表扬、鼓励，差的就批评、教育，给好的以激励，给差的以促进。然而有的上级却习惯于搞消极平衡，采取好的和差的都不置可否的态度，以求息事宁人。殊不知，这不仅违背了平等原则，而且极易使表现好的因受不到应有鼓励，久而久之就会对上级有想法；其他人也会觉得上级不公正，对上级有看法。
还有，对待“软”的和“硬”的也不能一样。有的上级不是“软”的不欺、“硬”的不怕，而是欺“软”怕“硬”，特别惧怕“门子硬”。这种不坚持平等原则，不能一视同仁的上级往往最被下级瞧不起，按实质性平等的要求，对“软”的下级就不能让他吃亏，对“硬”的下级，就不能让他占便宜。实践证明欺“软”怕“硬”的领导，尽管他与个别下级关系可能不错，但与下级的大多数关系却不会好，不会拥有较高较全面的群众威信。就是与少数人的较好关系，也是一种非正常关系，难以稳固和持久。
②机会均等