可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。——李嘉诚
莫以善小而不为
作为华人首富的李嘉诚深知莫以善小而不为的处事之道。同时也是经商之道，哪怕是再小的生意，他都会念念不忘，千里之行，始于足下，世界任何事都是由小到大，积沙成塔，这就是李嘉诚创立长实立下“长江不择细流，故能浩荡万里”的初衷。
长江精神何尝不是李嘉诚商业实践的真实写照？李嘉诚及其长实，正是这样一点一滴积累，一步一个脚印地走向辉煌的。在这里，我们不单要看到李嘉诚的细心和精明，更要学习的是一种处事的理念和精神。
李嘉诚这样的一个大富豪为自己的酒店拉来了一个客源，发生在普通人的身上似乎很正常，不足为怪。但是李嘉诚这样做，在学多人看来，是及丢身份及没面子的事情。
李嘉诚在商业生涯中，绝不放过任何一个赚钱的机会，哪怕是一丁点的小生意。他一掷千金，慷慨大方地做善事又另当别论。
李嘉诚的这种做事的精神，可让我们大家来借鉴。
在李嘉诚的公司里，曾经有一个工作了10多年的中级会计，因为患了青光眼，而没有办法继续工作，此时公司规定限度的医疗费用都已用完了，人生压力之大，可想而知。李嘉诚知道后，说了两句话，“第一我再支持你去看病；第二，不知道你太太的工作是否稳定，如果是她不稳定的话，可以来这里工作，我可以担保她一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作，你就不用担心收入和生活了。”
后来那位患病的会计接受了医生的建议，到新西兰退休。事情本来应该过去了，然而难能可贵的是，多年来，每当李嘉诚在报章上看到关于治疗青光眼方面的文章，就会叫下属把那些文章寄往新西兰，寄给那位患有青光眼的会计，看看他知道不知道这个消息，知不知道这些新的治疗方法。那个会计的全家都很感动，他的孩子们都很小，可能还不到10岁，但是孩子们自己用手画了一个祝福卡，送给李先生，一张薄薄的卡片，浓缩的岂止是一个孩子、一个家庭的感激之情。
李嘉诚在一次面对记者的访谈时袒露胸襟：“我们都痛恨世界上现存的不正义和不公平现象，但我们可带来改变的能力却有局限；然而我深信忠诚、正直、公正无私及同情心是重要和不可替代的价值观。如果有人对你说这些人生观已不合时宜及不适用，这不令我感到惊奇。
对于某些人来说，为了追求商业上的成就，或要牺牲以上的价值观，当然现实中的商业社会需要不断更新求变，但我深信在获取更多盈利及更多效率所带来的巨大压力下，也不应牺牲了我们维护公平及减除疾苦的决心。如果我们选择只为追求金钱及权力，而牺牲人类高尚情操的话，则一切进步及财富的创造都变得没有意义。”李嘉诚呼吁：“我们要同心协力，建立一个新的大同世界，协助纾缓痛苦，知识贫乏贫困等问题，以我们的技术及资金，参与建立一个较平等及富有同情心的社会。”
善用客卿
李嘉诚在事业逐步发展，缔造商业帝国的过程中，其用人之法也颇有些孟尝君的风范，他以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策，鼎力相助，甚至分文不取者也比比皆是。
杜辉廉也是曾为李嘉诚的事业鼎力相助的一个“客卿”。
杜辉廉是一位英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，英国唯高达证券公司来港发展，委任杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他使与李嘉诚结下了不解之缘。
杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的好意，是众“客卿”中唯一不支干薪者。但他并没有因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，这令重情重义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情。
因为杜辉廉是长江多次股市收购战的高参，并实际操办了长实及李嘉诚家族的股票买卖，被业界称为“李嘉诚的股票经纪。”所以李嘉诚决定找机会报答杜辉廉。
1988年底，机会终于来了，杜辉廉与他的好友梁伯稻共创百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报社辉廉相助之恩。
杜梁二人各占百富勤公司35%的股份，其余股份，被李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
这些商界巨头多数也是得到过杜辉廉的帮助，所以接到李嘉诚的邀请后，便欣然允诺。他们都和李嘉诚一样不入局，不参政，目的仅在于助其实力，壮其声威。
在广李嘉诚及18路商界巨头的大力协助下，百富勤发展势头迅猛，先后收购了广生行与泰盛，也分拆出另一家公司百富勤证券。杜辉廉任这两家公司主席。到1992年，该集团年盈利已达到了668亿港元。
当百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等巨商主动摊薄自己所持的股份。其目的是再明显不过了，那就是好让杜梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。
李嘉诚对百富勤的大力投资，完全出于非盈利目的，他之所以这样做，主要是为了报社辉廉之恩。虽然李嘉诚并不想从百富勤赚得一分一厘，但李嘉诚持有的51%的百富勤股份，仍为他带来了大笔红利。这是因为百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股，他不想赚钱，也得赚钱了。从这一点来讲，李嘉诚的商业感觉的确是灵敏的。
90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作（借壳上市、售股集资），基本上都是请百富勤担当财务顾问。身兼两家上市公司主席的社辉廉，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的智囊。成为长实系中不可多得的干将。
因为有证券专家杜辉廉的鼎力相助，李嘉诚在股市上更是如虎添翼，挥洒自如，甚至对股市形成了强大的左右力。
李嘉诚最辉煌的战绩在股市，最能显示其超人智慧的场所也是在股市。而被称为“李嘉诚的股票经纪”的杜辉廉，在其中起了不容低估的作用，功不可没。
李嘉诚投桃报李，以恩报恩，又使杜辉廉更加专心一致地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。李嘉减就是这样，无论是自己做人，还是运用他人，都是一心一意地看重其品质和才干。因为德、才兼备者者，才是最佳人选，方能与自己彼此忠诚，彼此帮助，携手前进。
从某种意义上来说，李嘉诚得从“客卿”的大力相助，也是“善有善报”的延伸。所谓“家有梧桐树，引得凤凰来”。假若自己品质不良，没有“梧桐树”，又如何引得“凤凰”来栖呢？
善待下属绝不是盲从
一般来说，成功的领导者应以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服待方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。
领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象和当时的情形而定，该硬时有时可软，该软时有时也可硬，每一个领导者都应该清楚这一点。
毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”、“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子。
李嘉诚认为对那些层次低、受教育少的人最好还是采用泰罗式管理。因为他们较少自主性，不能自我管理和自我控制；所以，对于他们，规章制度要订立得越严密越好，物质奖励方法也要越细致、越明确越好。这些人一般都处于物质生活的匮乏状态，对于他们来说，生活的唯一目的就是赚钱糊口；他们没有更多的精神需求。他们一般来说不惜力气，只要能赚到钱，他们愿意从早干到晚，可以一天连续工作16个小时。这样的人如果你给他自主权，那他就会顿失了主心骨，还真不知道该做些什么。考虑到我国止前劳动密集型产业尚占据很大地位，所以，老板们还必须仔细研究泰罗式管理法，将每一道工序、每一个工作环节研究透彻，以切实提高工作效率，使本企业绩效不断迈上新的台阶。
可见，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。
当然，威严也不等于恶言相向，破口大驾，整日板着面孔训人，只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，指挥自如。李嘉诚在这方面就有自己一套独特的办法，他曾经说过“我很不喜欢人说些无聊的话，开会之前，我预先几天通知个人准备有关资料。到开会时，他们已经准备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以，在大家对答时，会不蓝枫费时间，因为如果你想从简，你的下属知道你的想法，才能够做出好的配合，从而提高办事效率。”
企业是以人为主体，所谓管理也就是管人。而在对人的管理中，领导者要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。
所谓恩，不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语，要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，领导是记得我的，我得好好干！对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做领导的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的领导者必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些领导者对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些领导者一味地规范员工而不针对问题的核心。凡此种种的做法只会把小问题攒成大问题，最后导致不可收拾。
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的饭菜。其中的奥妙和诀窍何在？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处时，才会色香味俱全。炒菜如此，管理别人的道理亦然。掌握火候，把握分寸，正是一个领导者要悉心注意的。
火候，也就是适度。管理下属的过程中，怀柔虽然好处很多，但过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威，你的位置也便难以坐稳了。
根据人本原理，管理者一要注重激发人的自觉性，注重从组织、制度、授权、奖惩等方面发挥人的积极性、主动性和创造性；二要把职员智力开发和培养人才放在首要地位；三要使每个人都有符合其能力、志趣的岗位与责任；四要尽可能改善、提高、满足职工正当的物质与精神生活需要；五要重视在系统内部创建一个激发人上进、心情舒畅、协调和谐的人际关系环境。
管理技巧归结到一点就在于能使多少人在进行创造性劳动。李嘉诚认为，要做到这一点，就要遵循不列原则：
一是动力原则。
在现代企业管理中的基本动力有三种：
1物质动务。即以适当物质利益刺激行为动机。它包括企业及职员的物质利益和社会经济效益。满足成员日益增长的物质和文化需要，也是强大动力源。
2精神动力。包括信仰（理想、爱国主义精神等）、精神激励（表扬、立功、提升、重用、荣誉称号等）和思想政治工作。谁都有精神需求，尤其是对待知识型职员。精神动力与物质动务结合，能发挥巨大威力。
3信息动力。其一，企业与职工灵敏、准确地获得外部信息越多，越能激励提高；其二，企业掌握大量内外信息才能保持主动，不断提高发展；其三，企业内部大系统与各小系统协调运转，靠信息交流来实现。
在运用动力原则时，须注意：协调运用三种动力；注意个体动力与团体动力的关系；注意暂时动力与持久动力之间的关系和把握好名种刺激量的“度”。
二是能级原则。
即在管理系统中，将各种要素按其能量大小列出等级，安排在相应的层级之中，建立起合理能级结构，并通过一定规范、标准来充分发挥不同级的能量，提高管理效率。
其一，合理确定能级。并据此建立起具有稳定性的管理结构。这一管理结构常常按政策层、协调层和作业层三层次来构筑。借助于此，确定各类人员在管理结构中的相应地位；
其二，不同能级授予不同的权力，承担不同责任，并享受不同利益；
其三，能级与人才必须动态对应，不适应者换岗。
在李嘉诚看来，企业管理者就是企业的领导。领导是服务，要创造让人们施展才华的环境与氛围；领导是驾驭，要动态把握运转状况，控制发展起向；领导是监督，要根据整体目标要求，监督执行情况；领导是战略指导，要从大局上进行战略规划与部署；领导是凝聚，是凝聚一个整个，去实现一个目标。这多少道出了管理策略。让管理升华成了艺术，所有参与管理的人也找到了平衡。
李嘉诚非常懂得“水能载舟亦能覆舟”的真理。李嘉诚是这样说的，同时他也是这样做的。而且是一贯身体力行。只要拥有一支同心同德，肯替上司卖拿的军队，你的企业才会坚不可摧。一个光杆司令是打不了天下的。同样的，如果没有员工全心全意的工作，公司又怎么能赚大钱呢？而要员工全心全意地工作，将心比心，就要让员工得到他们劳动的所得，关心他们的利益。
以人为本，天下归心
一个领导人的态度，比他的行动更快被他的追随者接受。改变不良的态度，以积极和态度对待属下，你会逐步赢得你想拥有的影响力。在一些企业当中，我们经常听到一些领导们抱怨说，很难找到一个称心如意的得力助手。他们通过各种方式努力找寻，但最终没有找到一个好的员工。这些领导者一般都是很骄傲的，他们往往自视清高，脾气又不大好，一些员工到他们的企业做事，整天都会受到老板的指责。同时，这些领导还往往不许员工辩护和申述，如果员工敢说半个不字，就将受到严厉的报复与惩罚，甚至将员工辞退。
现代经济社会，企业管理的重点是什么，是新技术？是大资金？还是市场？李嘉诚认为，企业管理的中心是人，管理的核心与动力都在“人”。他认为，现代企业管理日益强调把人的因素放在第一位，以激励人的行为，激励人的内在潜力，发挥人的积极性为根本。因此，李嘉诚积极推行人本原理，也叫行为原理。
其实一个人活世上有的时候为了名可以舍利，可以忘生。知道这一点对我们在平时处理错综复杂的人情关系时极为重要。因此，善待自己的属下特别是跟随多年的“老部下”，使其“为知己者死”、“女为悦己者容”，让人产生一种与你非常“念旧”的感觉，就可以用最少的代价换取人心，使人为你效死力。这才是真正的大智慧。
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。家族式管理，将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代的辉煌，更不用说像怡和等一些具备先进管理制度的家族事业的百年兴盛。他说：“我看很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”他又说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家进取方面是不够的”。
李嘉诚摒弃家族式管理，而采取将中西方的优点和长处揉合在一起的管理机制。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。
时至21世纪，市场经济下的企业家们终于喊出了“以人为本”的呼声：“以人为本”的广告词无数次地出现在电视及广播这种最广泛的大众媒体上：“人本管理”成了当下企业界的流行词汇和时髦口头禅。不管在我们的企业界多大程度上实行了“以人为本”，这个口号的提出总是令人欢欣鼓舞的；因为古老的封建国度从不把人当人，“君叫臣死，臣不敢死”“饿死事小，失节事大”的信条不知害死了多少中国人，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”的霸道口号使作何中国人不敢有一点做人的要求，甚至稍微犯一点皇帝的忌讳就要被杀头。
这与李嘉诚的管理思想不谋而合，他认为“以人为本”不仅是管理的一种方式，更应成为管理的最终目标（虽然在现实中离这一步还非常遥远）；因为从人的根本意义上来说，任何人都不能把别人作为工具和实现自己目的的手段；人在任何情况下，都应被当作人来看待。所以，所谓“泰罗式”的科学管理，即卓别林《摩登时代》中所模拟的被固着于机器上、被当作流水线上一个螺丝钉的工作方式和管理方式已逐渐被抛弃。虽然在现实的社会生活中，仍经常看到这样的报道，某老板迫使工人长时间劳作，并不给吃饱饭；但这样的事件毕竟是逆历史潮流而动的，所以一经披露，便遭群起而攻之。谁要是把工人和下属当作自己赚钱的工具，早晚会遭到工人和下属的背叛。老板必须把员工当作有思想、有感情、有欲望的人来看待，这样，你的事业才会蒸蒸日上。
在实行“以人为本”管理问题上，也要区别对待。在这方面，国外的X、Y理论特受用。这种理论的核心是要求将人分为不同类别来加以管理。对那些受过良好教育、层次较高的人宜实行Y式管理，即相对自主式管理，也就是要给他们更多的权利，工作环境相对宽松；因为这种人自主性强，不是有口饭吃就能满足的；他们有很强的进取精神，除物质需求外还追求精神需要，并能从工作中获得满足，来自外界的控制和惩罚非但不能促进其工作，反而会引起他们的反感和厌恶。他们是自主的人，能够很好地进行自我安排和自我控制；他们职业技术强，敬业精神好。金钱虽然也是他们追求的，但在具备了一定的经济基础后，物质刺激对他们来说不再成为主要的激励手段，而自主、自尊、自我实现才是他们真下的需要。在当今这样一个知识经济时代，一大批有头脑、有技术的知识精英正在崛起；他们当中很多人自己就在做老板；有幸能够雇用到他们的公司，应把他们当作公司的主要财富来加以呵护，给他们提供宽松舒适的工作环境，让他们合伙人股，成为公司的真正主人；只有这样，他们才会真正倾心倾力工作，发挥出自己的全部光和热。因为这时，当他们在为公司做时，也就是在为自己做；公司的发展与个人的发展是同步的。舍此，应该没有更好的管理方式。
得人才则企业兴，失人则企业败，这是无数经验所证明了的。想一想，齐桓公若没有管仲，他会不会成为春秋五霸之首；刘备若没有诸葛亮，则终其一生也就只能颠沛流离而已。所以，刘备在临终时还玩弄了一个管人小花招：他位着孔明的手，说君才十倍于曹丕，若阿斗能辅则辅之，不能辅则可取而代之。当下感动得孔明痛哭流涕，立刻跪地表示愿为刘家天下肝脑涂地，鞠躬尽瘁、死而后已。刘备深知孔明不会那样，所以故意做了个顺水人情，讲一些空话，其用意是再一次打动孔明，明示自己如何“信誉著于天下”。否则，如果他真有此心，为何不在其死前就将此事为妥？阿斗的无用是“秃子头上的虱子——明摆着”的事。刘备深知，诸葛亮这种人才只能能Y式管理法，在“三顾茅庐”时就是以诚动其心；在临死时，还不忘以情感其人。这就是刘备在英雄倍出的三国时代，以一“织席贩鞋小儿”而能最终三分天下的根本原因。
李嘉诚认为对那些层次低、受教育少的人最好还是采用泰罗式管理。因为他们较少自主性，不能自我管理和自我控制；所以，对于他们，规章制度要订立得越严密越好，物质奖励方法也要越细致、越明确越好。这些人一般都处于物质生活的匮乏状态，对于他们来说，生活的唯一目的就是赚钱糊口；他们没有更多的精神需求。他们一般来说不惜力气，只要能赚到钱，他们愿意从早干到晚，可以一天连续工作16个小时。这样的人如果你给他自主权，那他就会顿失了主心骨，还真不知道该做些什么。考虑到我国目前劳动密集型产业尚占据很大地位，所以，老板们还必须仔细研究泰罗式管理法，将每一道工序、每一个工作环节研究透彻，以切实提高工作效率，使本企业绩效不断迈上新的台阶。
李嘉诚曾说过企业既需要Y型人才，也需要X型员工；对于两种不同的人，要施行不同的管理方法和策略。这就是平衡的艺术。
正是这种因才为用，以人为本的用人思想，才有更多的人才团聚在李嘉诚的周围，天下归心，何往而不利，又怎能不在生意场上纵横捭阖呢！
与人为善的“白衣骑士”
“己所不欲，勿施于人”，长期以来，李嘉诚奉行善意收购的原则，为他赢得了“白衣骑士”的美誉。李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动，他的收购从不情绪化，没有把被收购企业当作古董孤品非买不可的心理。收购对方的企业，必与对方进行协商，尽可能通过心平气和的方式谈判解决。若对方坚决反对，不会强人所难。李嘉诚遇到阻力，权衡利弊，会不带遗憾地放弃。收购九龙仓、置地，他都持这种态度。无论成与不成，通常都能使对方心悦诚服，且在日后成为朋友。
收购成功，李嘉诚不会像许多新任老板一样，进行一端式的人事改组与拆骨式的资产调整。他尽可能挽留被收购企业的高层管理人员，照顾小股东的利益。股权重组等大事，必征得股东会议通过。收购未遂，李嘉诚也不会以所持股权为“要挟”，逼迫对方以高价赎购，以作为退出收购的条件。
李嘉诚的形象有口皆碑，从来不用担心他会恶意收购。李嘉诚的信念是：良好的形象和信誉，本身就是宝贵的财富。
按照一般的企业并购游戏规则，有所谓的“白衣骑士”，即善意收购——重组者救活企业自己也获利；也有“黑衣骑士”，即恶意收购——投机者见企业有机可乘，于是落井下石，狙击企业股票。故意收购者一般先通过融资在购得目标公司的股票，取得公司的控制权，然后把所欠的债务，卸到他所接管的公司身上，所谓“牺牲者最终还得交纳枪毙自己的子弹费”。李嘉诚属于前者。
李嘉诚帮助荣智健顺利收购荣昌行，得益于其人品人格及声誉在商业活动中的巨大作用。恒昌行的正身是恒昌企业有限公司，创立于1946年，历史悠久，信誉卓著，业务范围广，是华资第一大贸易行。创办人之一是前恒生银行董事长何善衡。何善衡年事已高，后代又无意承袭父业，故萌生出售之意。
若无此传言，市场无人敢觊觎恒昌。恒昌整个集团资产净值高达8273亿港元，经营状况良好，三大股东拥有绝对的控股权（何善衡30%，梁球琚25%，何添15%，共计65%）——外强无任何可趁之机。
1991年5月郑裕彤家族的周大福公司、恒生银行首任主席林炳炎、中漆主席徐堂等成立备贻公司，提出以254港元/股的价格向恒昌全面收购，涉及资金56亿港元。据市场披露的消息，备怡的三大股东已事先作出三分恒昌的瓜分计划：郑裕彤得恒昌物业，林氏家族得恒昌汽车代理权（代理日本本田、日产、五十铃及美国通用汽车经销权），徐堂则取恒昌的粮油代理等业务。
此时的荣智健、李嘉诚也在紧锣密鼓地策划收购，暂且按兵不动，秘而不宣。
当李嘉诚和荣智健在筹划收购荣昌行时，备怡已经占得先机。但当他得知备贻的“折骨计划”时，心中已经有九成胜算。因为他太了解何善衡、梁球琚和何添这3位商界老行尊老前辈的心理了。
这几位老人都曾经是商场中叱咤风云的英雄，也创下了辉煌的业绩。只是年事已高，第二代又无意继承商业，才不得已作出售的意向。恒昌行的创建者们希望恒昌行能够完整保留，并且发扬光大，如果可以的话，他们会很欣慰。
因此备贻意欲“拆骨”三分天下，恰好犯了老人的大忌。老人情愿不卖，也不会眼睁睁看着自己创下的江山分崩离析，心血付诸流水，从此化为乌有。李嘉诚私下坦言断定，备贻肯定会头撞南墙无功而返。而且备贻绝无恶意收购的胆略及实力，纵是有此恶意，以老人的倔脾气，殊死抵抗，备贻的胜算实在太小。备贻想获成功，非得恒昌大股东支持不可。然而大股东首先就不满买方的“拆骨”企图，不待进入价格谈判，就关闭幕后洽商的后门。备贻败退之时，就是出击的最佳时机。以中泰为核心的新财团，立即加入收购角逐。新财团Great Style公司共有9名股东组成，前6大股东是荣智健任主席的中泰占35%，李嘉诚占19%，周大福占18%（郑裕彤倒戈加盟），百富勤占8%，郭鹤年的嘉里公司占7%，荣智健个人占6%。
1991年8月初，Great Style向恒昌提出收购建议，作价336港元/股（高出备贻82港元），涉及资金694亿港元。经过一个月的洽商，双方于9月3日达成收购协议。至9月22日，香港收购史上最大的一宗交易，为荣智健，李嘉诚等合组的财团完成。李嘉诚则以其善意收购的良好声誉及其尊重老人的谦谦君子之风，深深博得老人的好感，以致收购顺利完成。
中泰控得这间贸易巨人，遂成为香港股市的庞然大物，市值至1992年初膨胀到87亿港元。香港股市一直视中资股为无物，此番却不得不刮目相看。正所谓“十年惨淡经营无人问，一朝成名天下知”。并从此逐渐走向中资、华资、英资在香港三足鼎立之势。
1992年1月，中泰宣布第三次集资计划，配售1168亿新股，集资25亿港元，用以收购未持有的恒昌64%股权。荣智健突然向其他股东全面收购，市场议论纷纷，有人说荣过桥抽板，有人说事先与李嘉诚等通过气。
李嘉诚极为爽快地接受了荣智健的收购条件，将手中所持恒昌股作价15亿港元售于荣智健。恒昌一股，李嘉诚名利双收，既赢得了帮衬荣公子的好名声，又获得实惠——售股盈利23亿港元。荣智健完成全面收购后，中泰不仅成为红筹股（中资股与国企股的统称），还于1993年上半年进入蓝筹股（恒生指数成份股，由33种上市公司股标编算恒指，均为各类上市公司的代表股票）。
李嘉诚表示，自己从未进行过恶意收购，他说：“我喜欢友善交易，这是我的哲学，我曾告诫两子，不要占任何人便宜。”
他还表示，如果无法在友善的环境下增加股权，他宁愿退出。李嘉诚说：“我不喜欢破坏一间公司，有很多收购是不友善的，会破坏一间好公司，我不喜欢这样，我通常会收购百分之几的股份作为基础，然后看看是否有好机会，如果没有我便退出。”