如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效必然大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快地接受任务，并尽心竭力地去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
大多数企业在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，这种忽视员工需求的做法，很容易打击下属的工作热情，从而使领导者的能力及威信大打折扣。
有些领导者，一旦受到不景气的冲击，就把一切危机推给员工，这无疑就是摆脱责任，消磨下属的斗志。真正博得人心的管理者绝不会因为一时的经济不景气而对员工“大开杀戒”。如果他们懂得患难见真情，并与员工同舟共济，共渡难关。员工也会知恩图报、誓死效忠。
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望能渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。唯有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了一下分析和预测计算，果断地决定对本公司员工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他要谨慎从事。因为当时的劳资关系已很紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会翻车。但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”他进一步解释说，有些公司虽然减薪少，但却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉，与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。
于是，威耶召开公司大会，亲自向工人们讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要轰威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说，“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的共同利益，我可以向你们保证，本公司一定可以平安地度过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把员工的工资一下上调了15%。1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。
IBM的创立总裁华先生，在他离开NCR到CTRC（IBM前身）时，面临的首要问题是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏依靠华先生的信用，得到了摩根财团的投资，余下的就是人员过剩的问题。CTRC的那些主管都向华先生提议裁员以渡过难关，但华先生却反对那样做。他说，裁员对公司而言是为经营合理化不得已而作出的决策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以即便是人员过剩或者是人员的能力不足，也不能轻易裁员。于是，华先生从训练原有的员工开始做起，并未裁减公司中的任何一人。
1989年，华先生总结了如下3条就业保险方针：启蒙公司员工；工作的内容发生变化时，实施再放弃；对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。
但这并非表示IBM就没有裁员的事，只是说明公司在采取解雇手段之前绝不放弃争取任何机会的努力，为过剩的人员寻求新的工作机会。
一个企业有了真正关心员工利益的管理者，哪个员工不为之感动，为之奉献，为之拼搏，为之努力？危机是检验管理者能力的一把有力尺度，是一块试金石。庸者落马，能者上马。只有率领员工冲破层层危机，临危不惧的管理者，才会得到员工的崇敬与仰慕，才会成为一面永远不倒的旗帜，才能真正地把握住员工的心，才能和全体员工一起创造一个又一个辉煌。