在一些特定条件下，批评他人、指出别人工作中的错误和疏漏，不能过于直接，因为那样容易造成对抗情绪，从而导致他错上加错。而委婉的批评、善意的指导则容易让人接受。
约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去一趟。有一次，有位顾客等在柜台前，没有人理会他。店员呢？他们正聚集在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克不说一句话，静静走到柜台后，亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。
有许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后开始一连串的批评。举例来说，有人想改变孩子漫不经心的学习态度，很可能会这样说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。但是，你如果能多加强一下代数，那就更好了。”
在这个例子里，原本受到鼓舞的杰克，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑到原来的赞美之辞。对他来说，赞美通常是引向批评的前奏。如此，不但赞美的真实性大打折扣，对杰克的学习态度也不会有什么助益。
如果我们改变一两个字，情形将会大为改观。我们可以这么说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。如果你在数学方面继续努力下去的话，下次一定会跟其他科目一样好。”
这样，杰克一定会接受这番赞美了，因为后面没有附加转折。由于我们也间接提醒了应该改进的注意事项，他便懂得该如何改进，以达到我们的期望。
间接指出别人的错误，比直接说出口来要温和，且不会引起别人的强烈反感。玛姬·贾可布有一次谈到，她如何使懒散的建筑工人养成良好的事后清理的好习惯。
贾可布太太请了几位建筑工人加盖房屋。刚开始几天，每次她回家的时候，总发现院子里乱七八糟，到处是木屑。由于这些建筑工人们的技术比较好，贾可布太太不想让他们反感，便想了一个解决的办法。她等工人们离去之后，和孩子一起把木屑清理干净，堆到园子的角落里。第二天早上，她把领班叫到一旁，对他说：“我很满意昨天你们把前院清理得那么干净，没有惹得邻居们说闲话。”从此以后，工人们每天完工之后，都把木屑堆到园子角落里，领班也每天检查前院有没有维持整洁。
许多后备军人在受训期间，最常抱怨的就是必须理发，因为他们认为自己仍算是普通老百姓。一级上士哈理·凯撒谈到这个问题时说道，他有一次奉命训练一群后备士官。按照旧时一般军人管理法，他大可对那群士官吼叫，或出言恫吓。但他并没有这么做，而是用迂回战术达到目的。
“诸位，”他这么说，“你们都是未来的领导者，你们现在如何被领导，将来也要如何去领导别人。诸位都知道军队中对头发的规定，我今天就要按照规定去理发，虽然我的头发比你们的还短得多。诸位等一下可以去照照镜子，如果觉得需要，我们可以安排时间到理发室去。”结果可以料想，许多人真的去照镜子，并且遵照规定理好了头发。
管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时，大人大声吼住是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为，却会让孩子感到无所适从。相反，斥责后再指示该怎么做，便属于后者——要求管教。
美国的心理学家以8岁的孩子为对象，调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示，有上进心的一组孩子，均是接受要求管教而成长的，而缺乏上进心的孩子，自小到大完全是接受限制管教。
为什么接受限制管教而长大的孩子干劲低落？因为行为受限制，自然会产生不满，使向上精神降低。行动被禁止或抑制，表示欲求遭受阻碍，这会使人失去意愿，也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了，孩子便会丧失上进心。
吸取这点教训，对提高批评效果会有所助益。因为大多数的领导都误以为批评就是管理，也以为不常常批评部下反而会被部下轻视，所以，为表示自己的地位高于部下，便以批评作为管理的重要手段。
像这样以批评来惩罚部下，到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激，将会波及四周，而想起过去发生的许多事，且会无限扩大，使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满，上进心也随之减弱。基于这点，批评人之际，首先要确定批评内容。在脑海中先演示批评的经过情形，才能增加批评效果。
下属的错误是管理者需要经常面对的问题，有时需要坦白指出来，有时则需要迂回一下，委婉一点。两者的区别和火候需要管理者用心揣摩才行。