在危机中重新谋划企业发展战略
企业发展战略决定了企业的发展方向，决定了企业未来一定时期内的行动路线。发展战略是企业经营的大纲和总方针。
美国未来学家阿尔温·托夫勒曾经说过这样的话：“没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞！”今天的企业就类似在险恶气候中飞行的飞机，如果没有正确的战略指导，一定会迷失方向，甚至机毁人亡。
一般来说，企业发展战略一经制定，就具有相对的稳定性，不能随意更改。然而，当企业发展进入到特殊时期，遭遇重大变化时，比如大环境的动荡、不可抗力的影响、企业面临严重危机时，企业经营者就必须审时度势，对企业的发展战略重新作审视，并做出正确的判断和及时的调整，以使企业避免陷入困局，走入正轨。
21世纪，随着全球经济一体化进程的加快，世界市场更加波谲云诡，变幻无常。置身如此急剧变化、挑战严峻的生存环境，大凡图谋做大做强的企业，在事关企业未来发展方向、发展道路、发展模式等方向方面，均需要根据环境中的生存态势和发展方向，进行科学的具有革新实质的重新审视。
在当前危机重重、复杂多变的经济环境中，企业首先会面临这样的两大生死抉择：企业将以怎样的方式生存下来？企业的未来将向何处发展？
如果一个企业的战略定位不准，那么企业就会遭受挫折，甚至一蹶不振，导致破产。很多成长中的企业的倾覆，说到底就是企业发展战略上的失误。
从一定意义上来说，今天的企业进入了全球战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。
人们经常可以看到，在激烈的市场竞争中，一些技术先进、设备精良、资金雄厚、生产效率很高的企业，却由于战略定位的失误，结果无法挽回地失败了。
20世纪70年代第一次石油危机袭来、汽油价格大幅度上涨时，消费者纷纷转向购买油耗低的小型汽车，而美国的福特、通用和克莱斯勒三大汽车公司却没有及时地调整自己的战略，以适应市场形势的变化，它们仍然在满负荷地生产大马力、高油耗的大型豪华汽车。结果，失去了消费者青睐的美国汽车大量积压，各大汽车公司陷入了严重的困境，有的甚至濒临破产倒闭的边缘，不得不申请美国政府的保护。而未雨绸缪的日本汽车公司却得消费者购车倾向变化的风气之先，以全力生产小功率、低油耗、高功能的小型汽车为自己的战略，大举进入美国市场，创造了前所未有的销售纪录，至今仍使美国汽车公司难以与之匹敌。
经验与教训告诫每一个企业经营者，高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是成功的充分条件。要取得市场竞争的成功，除了提高企业的生产效率之外，还需要正确的企业战略作保证。不然的话，一旦战略决策失误，企业的生产效率越高，失败带来的后果却越严重。
当然，企业发展战略的成功，还只是应对危机局面成功突围、成功生存的第一步，更加艰难的是具体的实施，找到突围的路径。在寻找路径的过程中，企业仍然少不了在黑暗中摸索。但关键的第一步已经迈出，成功的目标就近了一步。经过短暂的寒冬，初春的到来会让更多的企业重新崛起。
制定出有效的营销战略规划
套用任何一种成功战略都不可能百分之百保证企业获利。毕竟其他企业的成功模式都是根据自身特点摸索总结而成的，是否适用于我们的企业就很难说了。因此，任何一个公司都应建立起其独特的营销特质与活动，而不能仅靠套用其他企业的成功战略存活和发展。
《后汉书·隗器传》中说：“是以功名终申，策划复得。”美国哈佛企业管理丛书认为：“策划是针对未来要发生的事情作当前的决策。”
“策划”对于个人来说就是策划人生旅程；对于企业来说就是“定战略”谋发展的步骤。一切企业的成败，都离不开制定科学的战略，一个好的战略可以救活一家企业；同样，一个不好的战略可以毁掉一个企业。因此，注定了在经济时代里，哪家企业能够制定出有效的营销战略规划，哪家企业就会兴旺、发达。
事实上，有许多企业的确制定出了个性化的发展战略并应用于实际，但却没有收到想像中一样的效果。这是为什么呢？这时就要分析企业制定战略的依据是什么，企业为什么要制定战略，是否能够真正考虑了顾客的需求和变化，考虑了竞争对手的战略与市场策略。制定有效的考虑顾客需要、符合公司自身发展需要的战略，这是制定企业战略的当务之急。要想将个性化战略制定好，就需要在三个方面的工作上下工夫才行：
（1）明确企业的竞争战略基础
个性化战略的基础是企业对竞争环境的分析，也就是说企业要明确自己所处的是一个什么样的环境，谁是企业的竞争对手，谁是企业的顾客，顾客的需求是什么，企业现有的竞争优势是什么，具备什么样的核心能力和核心产品才能满足未来的市场需求。在未来的环境中，企业又能有多少竞争优势可以与对手相抗衡。
（2）根据战略基础分析，明白企业的战略意图
战略意图意味着企业要有深远的奋力拼搏的眼光，方向感、探索感、使命感这三者正是战略意图的特征。每个企业的最终奋斗目标应该是在竞争市场中建立全新的竞争优势，包括企业在未来所具备的核心能力和核心产品。具有个性化战略的企业应该在使命感、方向感、探索感方面找出自己的战略意图，进而确定企业的战略计划。
在20世纪中期，美国汽车行业经过激烈竞争决出了四强，它们分别是通用、福特、克莱斯勒、美国汽车。除去进口因素，这四家公司的市场占有率分别为：通用51%，福特26%，克莱斯勒13%，美国汽车2%。各方力量相差悬殊，目标也不相同，因此它们制定的营销战略也不同，才使它们在适合各自企业的发展战略下，得到顺利的生存与发展。
通用：商战领导者战略。最理想的办法是继续扩大市场份额，但是再扩大2%的市场份额，就可能挤垮美国汽车公司或使其他公司面临困境。那时美国政府肯定出面干涉调解，最终让步的只能是自己。因此，通用公司不再扩大市场占有率，只维持现有的市场占有率，这就是通用公司的战略目标。
福特：挑战者战略。福特公司是第二强，有实力采取挑战者战略，向市场发动进攻。福特公司选择了向通用公司进攻。因为如果福特公司抢走通用公司10%的生意，它的市场份额就能增加到32%，但如果从美国汽车公司那里抢走10%，市场份额增加得却很少。
克莱斯勒：追随者战略。作为第三强，克莱斯勒公司最好不卷入直接对攻当中，而是坐山观虎斗，从中取利。时任总裁艾柯卡回避了通用公司与福特公司争夺的战场，采用侧击的方法实现其追随者战略。
美国汽车：补充者战略。美国汽车公司太小，无力向任何一方发动正面的进攻，也不奢望取得霸主地位。美国汽车公司采取补充者战略，向吉普车领域拓展，被视为传统的游击战术。尽管难以成为美国汽车市场的领袖，但毕竟拥有一个可以生存的特殊市场。
（3）构建竞争战略发展框架
企业制定战略是为了应对未来的竞争局面，所以企业就需要准确预测未来市场的关键点，把握未来的商机。企业不仅需要有发展的年度计划，更需要能提供发展蓝图的战略设计，这个蓝图便是竞争战略发展框架。
根据美国管理大师哈默和普哈拉的观点，建立战略发展框架，就是要求企业在未来10年左右将为客户提供哪些新的好处或“功能”，需要什么样的新的核心能力来实现这些好处，以及如何改善客户界面，以便让客户更有效地获得这些好处，形成自己的看法。企业战略发展框架并不需要对所需核心能力的具体建设过程作出规划，关键在于结合产业先见和已有能力确定核心能力的培养方向。
无论在企业制定营销竞争战略的任何一个阶段，企业的营销战略都应该建立在适合自身企业状况的前提下。也就是说，无论是采取以市场开发为重点、以技术开发为重点、以品牌培育为重点，还是以资本运营为重点等战略，都必须适应企业当前的状况，战略才能发挥其效用，企业才能得到发展。正如同戴帽子一样，假如戴在某个人头上合适，看起来就会很美观；如果戴到一个不合适的头上，看起来就不会那么美观了！
挖掘出好的卖点——产品制胜的关键
商品是商家赖以生存的关键。现在的问题是，市面上的同类商品种类繁多，让消费者很难从中做出选择。这样一来，企业对商品的卖点定位就显得十分重要了。事实证明：给商品一个恰当突出的定位，就能让企业在商战中占尽优势。
据美国营销学专家统计，新产品上市一年后，只有20%还活着，两年后，只有5%还活着，三年后，就只剩1%还能存活下来。今天，同质化的产品越来越多，消费者凭什么要买我们的产品？这就需要对产品进行策划，策划出一个令消费者心动的卖点。
创造产品卖点的过程，就是对产品进行定位的过程。产品定位是营销定位中的最基本的形式。所谓产品定位，是营销者在目标市场上为本企业产品确定一个恰当的位置，用以标识自己的产品，以示区别于竞争者的产品。产品定位就是要使企业的产品在众多的同种类产品中与其他企业的产品区别开来，为自己的产品培养一定的特色，树立一定的形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。对于消费者来说，产品的卖点和定位，要能够满足他的物质和精神的需要，激发他现实的和潜在的需求，这样的产品才是好产品。
恰当的产品定位可以避免与对手之间的激烈竞争，甚至收到“不战而屈人之兵”的效果。可以说，好的定位就是成功的一半。从国内市场的实践可以看出，知名的产品都有一个明确的定位，它们有充足的理由让顾客购买本品牌的产品。如，六神以清凉舒爽为特色、舒肤佳以除菌为特色、力士以润肤为特色。然而，紧随“六神”之后的花露水，功效都是“祛痒、提神”，定位大同小异，品牌之间功能上缺乏特色，非常相似。于是，消费者完全是随机购买，碰到什么买什么，或者是广告上宣传什么就买什么。这是企业在产品定位的过程中，经常发生定位失误之一。此外，企业在定位的过程中，还可能发生以下几种失误，如：定位不足，即企业没有真正的定位，使消费者对其印象模糊或不觉得有什么特殊之处。
（1）以个性为卖点
将产品卖点定位于特定的消费人群。就拿耐克鞋来说，它的成功在于它让成百万的年轻消费者确信鞋不仅仅是鞋，而是代表个性。耐克的流行关键在于，它将重点消费人群定格在了12～24岁的核心消费者身上，也将它的宣传深深地定位在青少年消费者最喜欢的篮球及极限运动上。
（2）以美丽为卖点
切入市场空白点寻找卖点。现在想要挖掘出市场的空白点是越来越难，给人的感觉是，市场已无立锥之地了。事实上，只要我们善于细分市场，市场还是有很多空白点是我们可以大做文章的。
有独特的卖点，才能够反映产品的独特之处，才能够树立起自己的品牌形象。
被誉为“创造内衣革命”的婷美内衣，大家都很熟悉。婷美内衣上市，创造了一个新的市场——美体塑身市场。人们称婷美集团董事长周枫带来了一个新产品，创造了一种新观念，发现了一个新行业。
从婷美本身来讲，它既是一个美体修型的工具，更是传播行为医学的使者。通过穿衣戴帽改变人的健康状况，符合卫生组织对21世纪保健行业的要求。
在对产品的策划上，婷美也可谓用尽心思。当初，产品的卖点到底是美体还是保健功能，婷美人内部争执不下。婷美第一次策划的是“一穿就变”，光这四个字就讨论了四个月。还有人主张选择保健这个卖点，理由是，既然已经做了两年多的临床，产品的减肥、丰胸、排毒这些功能也都经过审批了，不说可惜。
最后，将产品卖点定在“美体修型一穿就变”，主打美体这一卖点。事实证明，这一决策是非常正确的。如果主打保健功能，人们势必要看保健效果，然而婷美内衣的保健效果并不是显效的。而主打美体功能，女性消费者能迅速跟进。
（3）以原料为卖点
从产品的主要原料上找卖点。这点突出在药类商品上，特别是中成药，其主要成分往往是中草药。这些中草药在古代医书上都有介绍，因其价格便宜，疗效显著，在老百姓中享有很高的知名度。
河南宛西制药公司，选用道地药材，提取精华，精制出浓缩型六味地黄丸。如果另取药名，其认可度将非常低。他们在药品名中直接打出了原料名，利用六味地黄丸在老百姓中的知名度和可信度作为卖点，其市场很快打开。
（4）以产品产地为卖点
从产品产地挖掘卖点。这类产品主要体现在乳品及保健品市场。在古代，大家就知道长白山的人参是人参中的极品，故而长白山的人参卖点很好。现在，蒙牛和伊利也利用了产地这个特点大做广告，分别打着“奶源好、无污染”的旗号一路过关斩将，在奶制品中占领了一席位置。
（5）换个包装挖掘卖点
从产品包装上挖掘卖点。产品包装上的文章是最值得做的：如果同等价位的产品，一个产品的包装精美给人以全新的舒服感，肯定会比那些包装普通没有新意的产品好卖。
联邦减肥朵朵粑的包装，是一种特种金属制作的立式椭圆形造型。灰蓝底色和凸起的银字印刷，给人高档豪华的感觉，这与它高端产品形象十分匹配。在终端，朵朵粑放在众多的减肥品中非常醒目，消费者一眼就能认出它。而且，吃完后，包装盒还可以重复使用。
消费者以为自己买了朵朵粑，还赚了包装盒，一举两得。实际上，这是一种错觉，消费者以为自己是花钱买包装盒里的减肥药的，却没想到，包装盒也是自己花钱买的。可以说，独特的包装就是联邦减肥朵朵粑的卖点，包装将朵朵粑与其他减肥品区分开来。
（6）产品剂型也能做文章
从产品的剂型方面也可以挖掘卖点。拥有这类卖点的产品主要集中在药品和保健品方面。北京知蜂堂生产的蜂胶产品以其价格大众化为主要卖点，而哈药集团生产的金晚霞牌蜂胶产品较为昂贵，它将产品卖点定位在了剂型好（软胶囊包装）与纯度高两个方面，因此，它也有自己的一片市场。
（7）取个好名利传播
从产品的命名上，也可以找到卖点。给新产品起个好名字，可以节省大量传播费用。
如果脑白金不叫脑白金，而叫松果体素，它还会像今天这样畅销吗？
好的产品名字，不需要你做广告，自己会说话。“白天服白片，晚上服黑片”——随着电视广告的热播，“白加黑”的名字传遍全国。
创造产品卖点的方法还有很多，以上仅仅是千万产品中的一些成功事例。产品卖点的选择与塑造是一项具有挑战性的工作，不是一个人拍拍脑瓜就能决定的，是集体智慧的结晶。要想真正做好产品卖点上的文章，不但要对企业的产品进行全面了解，还要对市场形势进行全面透彻的分析，只有了解其他企业产品的卖点，清楚广大消费者的消费习惯及消费方向，才能挖掘出好的产品卖点，这是企业产品制胜的关键。
紧跟变幻市场，有效产品创新
（1）微利时代，产品创新是关键
微利时代的竞争特点就是弱肉强食，竞争的核心也转向了产品的创新方面。一般的消费者都喜欢选购较先进、功能较完善的新产品。因此，企业每种产品的创新也都紧密围绕着这一消费理念。而产品创新最关键的问题就是能否紧跟市场的需求，如果一种新产品开发出来跟不上市场的需求，那么它的创新是毫无意义、毫无卖点的，只能给企业带来亏损。
产品是企业参与市场营销活动的介质，是营销活动的基础，也是最核心的内容，更是企业竞争最重的一个筹码。因此，加强对产品的创新管理是企业在市场争夺中获胜的一个重要保证。然而，产品的创新不能是空穴来风式的随意修改创新，而应该首先对消费者的需求状况进行全面的评估、预测，让创新出来的产品更容易满足消费者的需要，才是创新的成功之路。
（2）产品预测有步骤
产品预测是产品管理的第一步，也是掌握在企业手中最大的有效变量。它主要包括以下五个方面的内容：
①产品信息的收集。产品信息主要有：市场环境、市场上现有的同类产品的状况，如性能、包装、价格等；潜在替代产品的状况；新技术应用趋势；竞争企业产品特点及发展态势等。
②供应商信息的收集。供应商信息包括供应商的规模、财务和信用状况，供应商供货能力、销售区域、管理能力，以及人员结构、市场影响力等。
③消费者信息的收集。消费者信息主要是指现有消费者和潜在消费者的信息，包括消费者姓名、性别、年龄、职业、收入、住址、家庭状况、联系方式、个人爱好、个人纪念日、个性特点、购买行为特点、个人消费量等。
④市场信息的动态分析。完成市场信息的收集和整理，就进入市场信息的分析。对市场信息的分析不能是静止的，而应该是动态发展的，因为市场是瞬息变化的，无论是市场环境、产品政策等宏观条件，还是供应商、零售商和消费者的微观个体都处在不断的变化之中。市场信息分析将直接影响到企业对产品的预测，为此，应该建立市场信息分析的动态模型。
⑤产品预测。完成市场预测，重要的一步就是对产品进行预测。内容包括市场容量、产品前景、产品投放市场可能遭遇到的阻力、产品投放市场后的效果、竞争对手的措施等等。产品预测可采取以下四种方式：
①主观预测法。产品决策者根据市场的信息，依靠自己的经验和判断能力，对产品在未来市场的需求变化趋势和产品销售状况进行预测。
②时间分析法。以历史时间为基础，组合成一个时间序列，应用一定的数学方法和系统理论，使其向外延伸找出产品在未来市场需求变化的趋势。
③相关分析法。又称因果分析法，它主要是研究变量之间的规律性，运用数理统计方法，并据此预测未来市场变化的趋势。
④竞争对手比较法。产品决策者以竞争对手的产品决策进行自身产品的预测。
值得注意的是，同等规模企业间的技术力量一般是没有多大的差异的。各企业在创新方向上的不同，关键在于前期产品预测阶段对产品预测信息的掌握与分析。也就是说，预测信息的真实性与分析上的准确性直接决定了产品创新的成败。因此，无论采用哪一种产品预测方式，企业应该以客观因素进行预测，减少个人主观因素的影响。
（3）新产品开发大攻略
新产品决策要求除了要分析市场变化外，更要立足企业的实力。盲目进行新产品决策，不但会导致新产品研发的失败，甚至会成为企业失败的导火索。新产品的开发应该有一个完整的开发策略，才会在一个正确的方向下进行。在现代经济中企业的产品开发策略大致有以下几种：
①抢占市场策略。在高速发展的市场，加快新产品的开发速度，就能在市场上捷足先登，取得丰厚的利润。从市场竞争的角度看，如果你能领先一步，连续不断地开发新产品，竞争对手就会为了追赶你而疲于奔命；使竞争对手遭受挫折，这样你就会建立起自己在经营上的优势。
②超越自我策略。这种策略的着眼点在长远利益，而不在眼前利益。这种暂时放弃一部分近期利润，最终以更新更优的产品去获取更大利润的经营策略，要求企业有长远的“利润观”，要注重培育潜在市场，要有超越自我的气魄和勇气，更需要有强大的技术力量做后盾。
③“迟人半步”策略。在新产品开发上，“先发制人”往往能占先机，但迟人半步跟随超越的威力也不可小觑。所谓迟人半步，就是等别的企业推出新产品后，立即加以仿制或改进，然后推出自己的产品。这种策略是不把投资用在抢先研究新产品上，而是绕过新产品开发这个环节，专门模仿市场刚刚推出并得以畅销的新产品，进行追随性竞争，以此而分享市场收益。
④借脑生财策略。新产品的开发要以高科技为依托，加大新产品的科技含量。而要做到这一点，仅凭企业自身的技术力量往往是不够的，每一个企业都要全力以赴寻找合作伙伴，通过技术引进和技术合作，借脑开发新产品，培植新优势，树立企业新形象。
⑤风险投资策略。新产品的开发存在着技术风险和市场风险，许多企业为规避风险而放弃新产品的开发，使得企业产品老化，企业因缺乏新的经济增长点而日渐衰退。企业通过风险投资的方式与独立的风险企业联手协作，免去了自身的投入和风险。
⑥差异化策略。企业在研制新产品时，应考虑到与其他同类产品的差异性，向消费者提供具有自身明显特色的产品，给消费者一种标新立异的印象，以此增强产品的吸引力和竞争力。
⑦市场扩散策略。无论何种新产品，研制出来总要推向市场，接受消费者的品评。然而，如何将新产品推向市场并不是一件轻而易举的事，如果它们不是在顾客需要的时间和地点出现，往往会以失败告终。
可以肯定的是，只要企业能够紧密跟随风云变幻的市场，就能挖掘出更有效的产品创新之道，在满足消费者需求的同时大赚一笔。