营销既是为企业实现利润的部门，也是一个花钱大户，其成本每增加一分，就意味着企业的利润减少一分。因此，绝不可不重视营销节俭。节俭营销成本可以从多方面入手，如做好营销成本的预算、分析与决策，以尽量少的支出做好广告宣传，合理控制营销人员的各种花费等等，都是减少营销成本的重要措施。
在市场营销中，很少有一个产品能够同时满足所有客户的需要。既然只能满足一部分客户，那么针对整个市场的营销就是一种浪费。因此，公司必须知道哪些客户对自己是最有价值的，他们的具体需求是什么，如何才能接近他们——市场细分的目的就是从各个细分的消费群当中，辨认和确定目标市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳收益。如果企业的目标市场与其他细分市场没有差别，那么就不会取得成功。
在一个成熟的市场上，竞争往往非常激烈，这个时候如果与竞争对手展开正面厮杀往往是事倍功半的。因为，谁也不比谁笨，除非你拥有像微软、惠普、通用电器和沃尔玛等公司这样在行业里的绝对优势，或者你根本就寄希望于竞争对手犯错误。而事实上，你也不必被同质化的市场竞争搞得焦头烂额。
市场无处不存在机会，发现它们就意味着你找到了一块新的大奶酪，在新的竞争者进入之前，你可以酣畅地享用它，而且你还可能成为市场先入者并获得竞争优势。
企业如果能够先于竞争对手之前捕捉到有价值的细分新方法，往往可以抢先获得持久的竞争优势，这是因为由此企业可以比竞争对手更好地适应真实的买方需求或提高自身的相对优势地位。因此，企业需要做的就是瞄准用户需求，挖掘新的市场细分机会。
如果企业能在其细分市场上形成持久的成本领先地位或差异化的形象，而且该市场从结构上来说具有吸引力，那么企业就会获得高于行业平均水平的利润回报。
我们观察一下那些优秀的企业就会发现，它们往往在市场机会出现前，就能够敏锐地识别出机会，或者它们本身就是挖掘市场新商机的高手，而一旦它们掌握并利用了这些机会，就能够很快形成自己的竞争优势，令竞争对手难以模仿。
优秀的企业总能够先于竞争对手发现市场上的可乘之机，并迅速地把抓到的机会转化为企业的竞争优势，从而使竞争对手望尘莫及。
联想集团是国内家用电脑市场上的领头羊，自从1996年以来连续位居电脑销量榜首，而且在除了日本以外的亚太市场上，也是排名第一。20世纪90年代初期，当国内电脑行业尚处于起步阶段时，联想集团率先推出了“家用电脑”的理念，将电脑市场一分为二，品牌细分的概念开始在国内流行起来。事实也证明，联想集团凭着自己在细分市场上的独到见解，一次又一次地引领着电脑消费的潮流。
联想集团最大的成功在于，根据用户标准，将曾经混淆在一起的电脑细分为家用和商用两大细分市场，由此以后，联想开始了在两大细分市场上不断地攻城掠地。商用电脑市场主要针对企业用户，它们关注电脑系统的安全和稳定性，为此联想集团推出了“扬天”系列商用台式电脑，为企业量身定制高性能的业务处理平台。家用电脑市场主要针对大众消费者，他们关注的是电脑的娱乐和学习功能，为此联想集团推出了“未来先锋”、“天麒”、“天麟”、“天骄”、“天瑞”等电脑。此外，联想集团还针对教育市场，推出了“启天”系列电脑，广受用户欢迎。
在取得巨大成功之后，联想并没有因此而停下脚步，面对笔记本电脑市场广阔的前景，联想又开始了新兴市场的开拓。
利用自己在市场细分上的经验，联想集团于2003年推出了“天逸”笔记本电脑，在业内首先挑起了笔记本电脑的细分概念。
成功的细分策略使得联想不断地引领着家庭用户的应用时尚。这些细分策略深深根植于顾客的应用需求，每一次创作的灵感都来自联想人对顾客的深层次关怀。从倡导“一键上网”，轻松与世界互联，到建立家庭数码港，再到天骄系列双模式电脑，无不是联想致力于为顾客创造轻松、易用家用电脑的结果。
随着家用电脑市场的不断成熟，消费者的层次在悄悄发生着变化，形成了不同偏好的需求，市场正在创造着新的机会，联想集团敏锐地察觉到了这一趋势。在2003年年底，经过充分的准备，大量的市场调研工作，联想推出了“锋行”、“家悦”两款新产品，根据消费者偏好和层次的不同，将家用电脑市场进一步细分。“锋行”主要针对的是那些发烧级别的用户，他们是电脑中的高手，对电脑的性能要求非常高，对市场上的兼容机和小品牌又不是太放心，而“锋行”的推出正好填补了这一部分市场空缺。“锋行”配置的完全是当前市场上技术最为先进的硬件产品，这在很大程度上保障了其卓越的运行性能。“联想锋行，我的前沿领地”正在吸引着越来越多的电脑发烧友们。
事实证明，联想这两款新产品的推出获得了很大的成功，进一步稳固了联想在国内家用电脑市场上的领导地位。联想的成功再一次证明，新的市场细分方法的确能够为企业带来很多的机会，有时候甚至是决定胜负的关键，尤其是对于那些寻求差异化战略的企业来说就更是如此。
营销的浪费反映的正是当前营销的浮躁、盲目、冒进、急功近利等不理性的企业心态，也是中国本土企业总是无法实现超越、做大做强的一个原因。面对越来越国际化的趋势，越来越激烈的市场竞争，越来越理性的消费者和市场，越来越注重成本竞争和资源优化的营销时代，我们必须重新审视营销的未来，树立新的营销观念和理性营销心态，倡导“节约营销”，走入理性营销时代。“做什么产品，给哪些人，怎么卖出去”，这是任何一个从事经济活动的人都绕不过去的问题。面对数以亿计的消费行为和纷繁复杂、变化多端的经济现象，企业必须能够清楚地了解自身产品的消费对象，做到有的放矢，避免不必要的资金投入和浪费。
营销成本的预算、分析与决策
并不是所有客户都能够给企业带来收益，根据2/8定律，20%的客户带来80%的利润，还有20%的客户给企业带来的亏损，将消耗掉公司一半以上的利润。因此，企业要对客户进行分析，采取必要的营销成本控制。
（1）营销成本的预算
销售预算是营销成本预算的起点，销售预算数据为销售部门的各种预算提供了广告、摊销费用、办公费用等数据。编制营销成本预算首先要把销售预测转换成要实现预测而需完成的工作，然后确定完成工作所需的人数，最后计算完成工作所需的营销成本。销售部门汇总之后，要提交给财务部门，最后由企业负责人在预算上签名确认。销售部门的预算包括三个基本的预算，即销售预算、销售费用预算和管理费用预算。具体如下：
①销售预算。销售预算是指以销售预测为基础编制预计的企业产品销售收入或销售量的预算。进行销售预测时，由营销人员分别提交各自的销售预测，然后销售部门将这些预测结果汇总得出企业总的销售预测。预测时要考虑总体经济走势、竞争、广告、定价、促销等因素的影响，并采用时间序列分析、相关分析、数量经济模型等来修正预测结果，以提高准确性。
②销售费用预算。销售费用预算预计人员推销活动的各种费用，包括工资、佣金和营销人员的费用。销售费用水平的确定通常采用的是经验法、销售百分比法、目标任务法（由预测确定的销售目标开始，确定实现目标必须完成的任务，并估计完成这些任务的成本）和参照竞争对比法。
③管理费用预算。销售部门要发生工资、办公用品费、租赁费、暖气、电费、办公室设备折旧等费用，这些费用构成了管理费用预算的主要内容。
（2）营销成本分析
营销成本分析包括以下两个方面：
①营销活动费用分析。企业的账户根据会计制度的规定按照销售人员工资、差旅费、通信费、水电费、租金、广告、办公费用等进行分类核算。营销活动通常划分为人员推销费用；广告和促销费用；仓储及货运费用；处理销售订单、支票、收付货款费用；行政费用。然后分析会计账户，采用一定的标准把会计账户记录的费用分配到相应的活动项目当中去。据此，企业就能分析各种活动耗费企业资源的程度。
②细分市场成本分析。按地区、产品或顾客群或订单规模把市场进行细分，分析每个细分市场的成本和盈利性，以发现盈利的以及亏损的细分市场或产品，这是营销成本分析的目的所在。
将细分市场成本分析和营销活动费用分析结合进行分析非常有效。首先，选择一定的分配基础，把分配到各种活动中的费用进一步划分到各个细分市场或产品，然后计算各个细分市场或产品应分摊的每种活动成本的金额，最后编制每一个细分市场或产品的利润表，从而很容易就能发现哪些细分市场或产品是盈利的或亏损的，并分析盈利或亏损的原因。
（3）制定正确的营销决策
营销决策包括销售区域决策、产品决策和订单规模决策。
①销售区域决策。销售地区如果太小可能造成潜在的销量不足以抵偿该地区的费用，而销售地区太大也会使销售人员花费过多的时间和费用。企业可以通过改变非盈利地区的推销方式或分销渠道，如运用邮件促销、电话推销代替人员推销；增加广告和促销力度把弱势地区转为盈利。如果这些措施都无效，企业可以考虑完全退出某个市场。
②产品决策。通过对产品的成本分析发现各产品盈利的差别及其原因。对于存在改进潜力的产品，企业可以采用停产需求较少的产品、重新设计或重新包装产品、对同一产品采用多种包装、增减产品的广告量等手段增加产品的盈利性。
③订单规模决策。由于小规模订单直接推销的票据成本与大规模订单通常是相同的，但它们给企业带来的收益却是不同的，因此，企业应当有选择地放弃一些小规模订单。需要注意的是，有些大客户的购货量由许多单独的小订单构成，所以企业不能轻率地对小订单下结论。企业要在分析的基础上，采取措施予以改进，例如，说服总购买量大、订单规模小的客户提高订单规模，减少采购次数；以电话推销方式代替上门拜访非盈利或小批量客户；设立最低订单规模；设立最低收费或服务收费来限制小订单等。
营销费用是一块可以削减的“肥肉”
在节约成本方面，当前国内企业都有一个很强烈的倾向——节约办公费用、节约管理成本、节约生产物料成本，却忘记了很大的一块——节约营销成本。
一直以来，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。所导致的直接后果，就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。
很多企业都会步入这样一个误区，那就是只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。
“挣钱的部门花钱是应该的”，“营销部门花钱是值得的”，“销售部门的理由很充分，而且预期是很诱人的……”这些都是企业管理层普遍的观点。
其实这些都是普遍的错误观念。营销中的成本支出，如果不认真分析，严格控制，那么就有可能变成“洪水猛兽”。我们有几个企业真正反省过，而且从内心里就有营销节约的倾向呢？
国外一些学者研究发现，并不是市场占有率第一的企业最赢利，因为为了维持高市场占有率，相对的付出也是巨大的。
要节省营销费用，首先要对各项开支进行分类汇总，大致可分以下几类：市场费（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等）、人工费（工资、佣金及各项福利）、运输费、租赁费、差旅费、通信费、交际费和商品破损等，再分析各种费用与销售额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。
在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润的地区、渠道和产品。
经营企业很有趣的一点，就是不管公司有多大，经营得多成功，企业都不能停下来休息。企业必须不断地寻找新客户、开发新产品、开拓新市场……所有一切都是为了赚更多的钱。
这也同样适用于费用方面，企业必须不断找寻可以降低成本的方法。
下面是一个企业老板程先生的经历。
程先生以前对公司的营运成本并不关心，对各部门与人员的费用也未设定预算，程先生认为员工们会对自己的工作负责，不计一切代价完成工作。到年度终了，结算费用支出时，只要收入大于支出，程先生就觉得一切正常。但是当公司大规模成长时，程先生却发现费用支出竟然大幅超越了公司收入，他完全不知道为什么会这样。
实际上，这是因为程先生把全部的精力都放在争取业绩上，而忽略了控制成本。因此在这两年，程先生修正了对待成本的态度，很警觉地对待营运成本的每一个层面，而且只要运用一点想像力，就可以降低费用支出。
在市场竞争异常激烈的今天，如果营销部门单纯以销售收入为导向，产生了比例过高的费用，那就必然会导致研发后续乏力、生产工艺落后等弊端，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。因此，只有营销部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。营销是有技巧、有规律可循的，营销策略是每个企业在营销活动中都必须面对的问题，根据市场的实际情况，制定符合企业资源能力又符合当时当地市场状况的营销策略是所有企业面临的首要问题。营销作为产品变为价值的必须过程，其间充斥着各种行之有效的方法，只要重视营销，视营销过程为企业生存发展的命脉，不断研究求新求变，面对的市场困境就能迎刃而解。
操作优异与拥有强韧的策略不同：操作优异也许能让企业取得一时的胜利，但其他企业也会不断改进并迎头赶上，甚至加以超越。因此，一个企业的策略能克敌制胜，才能算是营销的完美攻略。