如果节俭只是停留在规章制度上，而不能变成员工具体的行动，那么节俭就永远只是一句口号。如果节俭只被企业管理者重视而不能变成全体员工的共同行动，那么效率就必然会居下不上。只有精兵简政，企业的效益才会逐日提高，市场的雪球才会越滚越大。
组织机构对于企业来说，就犹如鞋对于人，小脚穿大鞋，不论怎么跑都跑不快；大脚穿小鞋，跑的过程中一定有些疼。因此企业需要对机构进行撤销归并，适当精兵简政。在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。
消极怠工，人浮于事，类似这样的情形在很多企业里都有发生。很多企业在成立之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。在这个阶段，企业往往能够以很少的投入，获得丰厚的回报。可是随着企业规模的扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率。决策制定非常缓慢，难以适应市场的变化，各部门在执行的时候相互之间难以配合，一旦出了问题又互相推诿。在这个时候，企业的领导者应该考虑一下企业是否患上了“大企业病”。
“大企业病”的一个重要症状就是“肥胖”。不合理的结构设置形成了大量的部门，部门之间业务范围交叉，权力责任分配不清晰，部门之间信息难以沟通，协调困难。机构臃肿的并发症就是人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，普通员工士气低落，应付差使。
过多的组织和人员加重了企业的负担，其主要表现在：一是机构设置过多，分工过细；二是人员过多，严重超出实际需要。这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
要想铲除机构臃肿的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
企业战略决定企业的结构。企业组织模式的变革是技术革命特别是信息化、网络化的必然结果，同时也是企业战略目标调整的要求。在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第8任董事长。当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有404000名雇员。它的财务状况是3A级的最高标准。通用电器公司包括350家企业，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等等。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电器公司形容成一个“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
而实际的情况是，通用内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。
通用在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。通用当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。
韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳。但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉各个部门间的高墙，并且精简人事尤其是那些检查员和吃闲饭的人。1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创意解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般地向四方散射，就像一个车轮子。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干和精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电器公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
通用公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的35%，裁员的幅度甚至超过20世纪20～30年代经济大萧条时期。
原先通用的财务部门拥有1.2万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯·戴默曼在担任财务总监的前4年，就把财务部门的职员砍掉了一半，将通用公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样，从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理的，近90%为单纯的财务记录，只有10%是总体管理；现在则近一半的内容是放在管理和指导上。
从雇员规模看来，通用缩水了。但是在员工大量减少的同时，通用的收入和盈余却显著增加。20年中，通用公司雇员从40万减少到29.3万，而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。
组织问题越来越成为影响企业发展的关键性因素，越来越成为企业发展的瓶颈。很多企业的组织都与公司的发展不相匹配，从而带来企业领导的管理苦恼。建立适合公司发展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前企业应当关注的问题。
打破组织的藩篱，资源共享
公司的业务发展越快，因为组织机构臃肿而导致的沟通不力越明显，没有及时准确的沟通，企业就会陷入创新不力、管理低效、凝聚力下降等一系列成长的困境中，大量的资源因此被浪费，企业的运营成本因此而提高。更严重的是企业的战略目标难以实现，甚至还会失去原有的竞争优势。企业内部各部门之间的合作障碍是目前所有企业都必须面对的管理难题。从某种程度上说，哪个企业内部部门间的协调更科学、更流畅，哪个企业就更加具有竞争优势。
随着越来越多的企业加入到全球化经营的队伍中，各个企业所经营的业务种类也越来越多，范围越来越广，因此企业的组织结构往往也越来越复杂。特别是对于那些业务跨越多个行业的企业来说，由于各个业务部门之间的业务各有不同，企业常常会陷入因组织机构过于庞大而沟通不畅的苦恼中。
在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或者异位应当是造成部门沟通障碍的最主要的因素。部门功能的错位或者异位的具体表现有：
①部门业务圈的非正常扩大。例如财务部人员依据自己的判断，而非销售部门的要求，决定折扣发放的频率以及时间。
②部门关注圈的非正常扩大。例如，财务部主管以本人的营销知识为依据审批营销计划，而非从成本利润的角度。
部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。这种现象会随着公司发展速度的不断加快而愈演愈烈，成为阻碍企业前进的巨大障碍。
在20世纪90年代中期，壳牌石油公司面临一个新的机遇，就是在深海里发现了油田，从而增加了公司的产油潜力。但公司同时也碰到了一个挑战，就是过去从未在深海区进行过石油开采，而且公司现有的生产、勘探方法与技术不能用于深海作业。为了获得高额的收益，公司进行了不懈的努力。
一开始，公司成立了与企业内部其他部门平行的深海作业部。该部由两个次级单位组成：勘探处与开采处。每个处又由若干功能各异的科组成。但是，在开始运作之后公司发现，由于各个部门的职能不同，两个作业部之间的交流受到了很大限制，下属组织间的交流非常少，而且效率低下。
为了加强部门间的沟通，促进知识的共享，加快创新速度，壳牌公司宣布了重组计划，将深海作业部分成三个处，这些处是根据油气资源所在的地理位置而形成的，因此又称为资源处。公司成立了交叉功能科来促进各处间的交流。三个资源处内均由各种学科的人员组成，既有地质学家又有采油工程师。各个资源处的人员都可以向负责整个项目的项目经理汇报项目进展情况。
随着项目的进展，公司还对员工的层次和成分进行了相应的改变，不断地根据需要增加和减少专业技术人员。这种在组织机构和管理制度上的改变，立即带来了员工工作和交流方式的变化。作为某一资源处的成员，员工对于各个工作程序的进展和相互影响都很清楚。更重要的是，由于知识的及时交流和共享，创新的思维更容易在不同的学科间传播。
在随后的时间里，为了进一步扩大知识的共享和交流，公司还成立了知识共享社区，使得知识的共享不会出现断断续续或是难以形成体系。
通过上述两个步骤的知识共享体系设立，壳牌实现了两个成果：有效地降低了成本和提高了石油开采的准确率与质量。例如：在化学分析方面，公司使某个勘探区内的研究成本下降了60%。
壳牌公司采用了一个简单而又常用的方法来促进部门间的沟通和知识的传递与共享，这种组织结构方法已被证明是实现功能交叉的协作时最有价值的方法。公司的实践也证明，部门间的知识共享的体系必须根据企业的发展而不断进行调整。
此时，领导者意识到，公司只有进行企业组织机构的调整，才能获得新的发展。
针对原来组织机构的弱点，公司将管理层中过多的层次统统砍掉，并集中所有资源进行家用电器的专业化生产。经过组织机构的变革，公司最终形成了只有决策、管理和执行三个层次的“三层结构制”，把一个集团化的庞大组织变成了一个简单而便于沟通的结构。这样，企业对市场的反应能力得到了大大加强。
目前，该公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设八大条线划分的八大副总，分管生产、技术质量项目、行政、外贸、内贸、策划、市场研究、供应等各个领域。经过组织结构的变革，企业内各位副总的管理面显然得到了拓宽，各基层的工作也能一步到位，实现准确沟通。以前那种层层上报、层层审批的模式已被彻底废除。
尽管管理者的管理跨度加大了，工作压力也大了，但是由于克服了过去沟通不畅、管理容易流于形式的缺陷，企业的管理效率得到了显著提高。
此外，集团还根据其竞争战略进行了有针对性的培训，以充分发挥现有组织结构的优势。
企业内部组织间的有效的协作沟通是战略得以实施的保证，如果没有一个有利于信息交流和反馈的组织结构，企业设计出再好的战略也无济于事。而一旦沟通协作不好，就可能出现扯皮、推诿的现象。企业要在竞争中做出及时而正确的反应，就必须进行组织内部的深层次改革。不仅要发挥各个业务部门的自主性，同时也需要建立起有效促进横向沟通的机制，使公司能够充分发挥自主激励机制与共享机制的长处。这样的组织结构才能为企业创造不断发展的潜力。
其实，在知识经济占主导地位的今天，部门间能够有效地沟通，建立起知识共享体系，对于企业的创新意义也非比寻常。单兵作战的业务部门固然能够通过有效激励激发员工的创新意识，而通过知识共享所产生的创新火花也能为企业带来意想不到的收获。而这正是企业的发展潜力之所在。
给企业一双合适的鞋
在企业组织结构中，人与人之间的合作既可以带来效率，也可能带来费用；同样，人与人之间的竞争或不合作，也会带来效率及费用。对企业来说，必须设计出一种科学的组织机构，让员工能够充分发挥自己的能力，高效率地完成工作，从而节省企业的支出。
“组织”有着极其广泛的涵义。古人云：“树桑麻，有组织。”所谓“组织”，在汉语里最初的意思是指把丝麻编结成布的意思。英文的组织一词“Organizaion”，则是从“Organ”（器官）一词引申而来，实际上是向人们说明，生物这个有机体是由一个个器官组织而成的。古代的种种说法正是对组织结构的形象比喻，而“由器官组成的机体”的说法则向人们作出了“由人们所组成的团体和组织也是一个有机体”的深刻启示。
然而，“组织”在这里并不如人们日常所理解的那样，仅指一些已有的社会团体或机构，如企业、学校等，更是指一种管理职能或管理工作的内容。任何社会团体或社会机构，都必须经过组织工作，将每个团体中的人安排到特定的工作岗位上，或者说建立起一个职务系统，才能使该团体成为一个有机体。
就企业的组织结构的内容来讲，其设计内容主要包括：第一，企业应该设置什么样的组织机构；第二，各组织机构之间应该是一种什么样的关系。第三，组织内部人员的职责权限。
就如一个球队包括领队、前锋、中锋、后卫、守门员等职位，一个企业包括厂长、车间主任、各个部门负责人及工作小组负责人等职位，不是大家随意地聚到一起，不分主次高低随意拼合的团体。没有整体性，也就没有工作效率。这种有意形成的职务系统被称为组织结构。
组织结构设计就是要明确谁应该做什么，谁要对什么结果负责，要能够消除由于分工不清而导致的执行中的障碍，并能提供信息沟通网络，以支持团体的共同目标和决策。如果公司组织设计不规范，在运行中出现这样或那样的问题，那么企业的组织机构，尤其是高层的组织机构在组合程序上混乱，低效就成了无法避免的事情了。
荷兰飞利浦公司是一家以生产家用电器而闻名于世的大公司，早在20世纪五六十年代，飞利浦的生意就做得十分红火，灯泡和电视的销售量让公司赚足了钱。但飞利浦公司的决策者们并没有因此就忘乎所以，他们的头脑十分冷静。他们敏感地意识到二战之后的个人消费浪潮即将过去，代之而来的将是各类企业的复兴。
于是，他们决定转向开发企业办公用电器，也就是所谓的“职业产品”。飞利浦公司的重要举措之一便是投入巨资开发系列电脑。
由于依托着飞利浦公司强有力的技术力量和雄厚的资金实力，前期的研制非常顺利，他们生产出来的新型电脑足以与其他公司的产品相媲美。但是，好东西是否就一定好卖呢？在这之前，飞利浦公司为了突破各国的关税壁垒，采用了“化整为零，各自为战”的经营机制。他们在全球六十多个国家设有一百多家生产厂，这些分厂生产的飞利浦家用电器毫不费力地就在当地的市场消化掉了，这让飞利浦公司尝到了甜头，但同时也因为摊子铺得太大，给飞利浦公司拖上了一条又大又长的“尾巴”。
由于各分厂生产的相对自主性和独立性，销售网络也就完全掌握在了分厂的手里。当他们接到总部的通知，要求他们推销不是由他们分厂生产的大型电脑时，他们都对此表现得毫无兴趣。一来这种大型电脑数量不多，二来价格昂贵，雇佣、培训推销和维修人员不仅费用高，而且很费事，远不如推销分厂自己生产的家用电器轻车熟路。由于管理上出现了问题，公司总部的正确决策得不到有力的贯彻，形成了令不行、禁不止的局面。飞利浦公司采取了很多措施试图改变这一局面，但始终没能收到满意的效果。最后，飞利浦公司决定将部分分厂合并，以便开发和生产类似于商用电脑的这种大型产品。然而，这一决定因为各分厂的强烈反对和总部的软弱妥协而未能实现。与此同时，随着战后日本经济的飞速发展，大量质优价廉的电器产品猛烈地冲击着飞利浦的市场，使得飞利浦公司在几次价格大战中接连惨败。
飞利浦公司关于开发大型企业办公用产品的计划也因受到分厂的抵制而宣告流产。
飞利浦的电器世界闻名，但正是因为组织的庞大，它虽然有了营销渠道却也导致了结构的松散，出现了尾大不掉的局面。
企业越是庞大，组织机构便越为复杂。这也就越容易导致管理者的失职。上层管理到基层管理的环节因企业规模的影响而增多，管理链拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，从下层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，被遗漏、走样或扭曲，尤其是当高层管理机构与下层管理组织的目标不相一致时，下层还可能故意歪曲高层管理的意图，或向高层管理提供不真实的信息，这便是导致企业危机的重要原因。
组织结构不仅是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势获得自身发展的平台，是每个员工都必须考虑的问题。
在设计企业的组织机构的时候，不能忽略的一点是，必须明确岗位职责和权力，让每个职位上的人明白自己该做什么，承担什么样的责任，不至于有了问题找不到人，出现了问题无人负责的情形。
因此，在企业的制度安排中，职位的设计是一个很重要的问题。企业必须通过组织设计建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突。
为了使员工能够有效地工作，企业必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。具体地说，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作当成活动进行分类组合，划分出若干部门，根据管理宽度原理，划分出若干管理层次，并把监督每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系。同时尽量把任务目标具体化，让领导和员工对目标都有清晰的认识。对员工来说，这既是一种监督，也是一种引导，对整体目标得以正确实现并达到预期效果有百益而无一害。
此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。
扁平化组织促进创新和企业发展
在现代企业中，建立业务部门之间的横向有效关联能实现精简机构，降低成本，发挥企业整体竞争优势的效果。因此，建立起有效沟通的横向组织结构对于企业至关重要。
“天涯何处无芳草，何必单恋一枝花。”这句本来是劝诫单恋者的话，如今似乎也成为众多企业所推崇的“时尚战略”。正如我们常常看到的，中国的企业家似乎大都有着多元化的情结，一待自己的企业发展到了一定的规模，就会心里痒痒的想谋划着尝试多元化道路，特别是在通用电气的杰克·韦尔奇成为上世纪90年代的传奇之后，多元化的热潮长久席卷在众多中国企业家的心头。
在企业日益重视多元化经营的今天，强调拓展业务范围、实施全球化的经营战略已经成为大多数企业寻找新的发展空间、创造新竞争力的重要手段。
很多企业的领导者都在强调“不能只认准一条路走到黑”，“单向发展只会使自己的竞争优势和独特定位在竞争者的模仿超越中丧失殆尽”，企业都在寻求增加自己的业务部门。但是随着企业业务范围不断增加，业务部门迅速增多，管理者又面临着新的问题，各个不同的业务部门之间如何合理地保持既有利于部门自身发展，又有利于公司整体发展的竞争优势？企业在发展中决定实施多元化战略，就意味着企业将要重新调整拥有的资源，对企业的组织构架重新调整，必须采取机动灵活的组织结构来同时满足不同的战略要求。
怎样才能构建一个合理的组织架构，使各个业务部门能够资源共享，充分发挥各自的优势和团体的力量？传统的金字塔形组织结构能否适应不断增加的业务发展需求？
对于任何多元化经营的企业而言，其战略都是多层次、多角度的，既要兼顾各个不同业务部门的个体发展战略，又要体现企业的总体发展战略。对于整个企业来说，在设计组织机构时要考虑的是：企业应该进入哪个行业竞争，管理部门应该如何有效管理旗下的各个业务部门。
显然，企业的领导者在设计组织结构时，完全采用过去传统企业那种垂直式金字塔形纵向组织结构，并不能适应多个业务部门平行并列发展的局面。一方面，由于高度集中式的管理，各个业务部门缺乏自主性和积极性，企业将会逐步丧失创新的活力；另一方面，位于最下面一层的业务部门之间由于缺乏必要的沟通，既不能分享宝贵的市场信息，也无法实现高效率的资源共享和相互促进，企业现有的竞争优势难以维持。尤其是当位于中间的管理层同时面对多个业务部门时，组织内部很容易出现混乱局面。信息无法准确沟通，领导者的战略不能及时传递，组织结构的弊病将会直接阻碍企业的战略实施。
企业内部各业务部门的有效沟通与联合合作取决于横向措施的有效实施。将业务部门无序地堆砌在一起并不能保证业务部门能共同创造巨大的合力，推动企业发展。
要想获得各业务部门之间的有效沟通和优势互补，就必须改变过去那种垂直的组织结构，建立起横向组织，也就是通常所说的扁平型组织。这一点很容易理解，完全纵向型组织的信息传递是单向的，无论是领导者传递指令还是员工的信息反馈，都必须通过中间的管理层来传递，不仅效率不高，往往还会出现沟通不力的情况。
封建时代的君主统治就常常出现这样的情况，尽管一国的国君很英明，制定了很多很好的制度，可是由于处于中间管理层的官吏并没有真正将国君的意思传达到位，可能这一制度实行的最终效果与最初的打算大相径庭。
而扁平式的横向组织结构则相对灵活得多，各个业务部门可以直接面对市场，充分考虑客户的需求，采取积极措施应对。
由于管理层的缩减，业务部门不再需要面对多级管理者，并且拥有较大的自主权，既能实现对各个业务部门的有效激励，也利于企业战略的及时准确传递。尤其值得一提的是，在横向组织中，位于各个业务部门之上的横向系统，如共享的规划部门、财务机构，还可以保证业务部门间的有效沟通。
美国运通公司以金融服务战略为主题，采取横向措施来协调各业务部门，并强调公司的同一性和整体性。在公司内部，经理们交叉任职，建立了一个协调小组来管理各个业务部门的财务。公司在经理会上还强调了跨单元之间的统一性。公司也在其经营的相关业务中通过横向措施来获取关联，公司从事的半导体、电信、计算机和家用电器业务共享了包括研究与开发试验室、销售队伍、工厂和销售渠道在内的各种资源。实践证明，能够成功获取关联的公司并不一定要具有很大的规模，但往往能通过有效的独特定位获得竞争优势。
惠普公司是美国硅谷最早的创业公司之一，也是世界上主要的计算机设计和制造商，在激光打印机和喷墨打印机设计生产方面居世界领先地位。自20世纪90年代以来，公司一直保持了高速的增长势头。
公司之所以发展迅速，一个重要原因就是在技术创新方面一直居于领先地位。而惠普的技术创新很大程度上应该归功于企业良好的内部环境，也就是合理的组织结构。
惠普的企业文化核心之一，就是“鼓励灵活性和创新精神”，而惠普的横向组织结构为员工们充分发挥创新精神提供了有力的保证。
在公司发展过程中，惠普开始是采取分权的横向组织结构，并获得了很快的发展。分权的横向组织结构是，企业组织按产品划分为17个大类，每个产品部门都有一个属于自己的研究开发部，各个产品部门拥有独立运作的自主权。这种组织模式在惠普发展过程中一度发挥了重要作用，使产品创新速度得到提高。
但随着企业不断发展，这种组织结构形式也造成各部门各自争取顾客，从而使顾客无所适从，同时还浪费了公司的资源，使整体战略定位变得模糊。
例如，惠普早在Netscape公司推出网络浏览器的前两年就已经研发出了浏览器，但这个产品却埋没牺牲在惠普极其分权、并且各业务部门相互分离的组织结构下。
针对这种状况，惠普提出全面客户服务模式，将所有的组织重组，把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。重组后的组织结构中研发部门分为三个大的部门，分别是与计算机和计算机设备相关的计算系统部、与图像处理及打印相关的图像及打印系统部、与信息终端有关的消费电子产品部。由于重新划分的组织结构中，很多可以技术共享的业务部门间实现了资源共享，技术力量因为集中而得以加强，横向组织内部由于建立了有效的横向系统而实现了紧密联系，优势倍增。
这样的组织变革不仅使惠普内部现有的技术资源优势得到充分的发挥，使技术创新更加高速、高效，也促进了各个业务部门之间的沟通和联系，实现了创新活动从创意到技术开发、产品研制、生产制造、市场营销与服务的一体化，使惠普公司有效地维护了公司的竞争优势。
在新的经济时代，面对不断变化的外部环境，高耸型、多层次的企业组织已无法应对快速变化，只有通过减少管理层次，压缩职能机构，建立一种紧凑而富有弹性的新型扁平化组织，才能加快决策速度，提高企业对市场的快速反应能力，促进组织内部的全方位运转。