一个优秀的企业必然要有一种优秀的企业文化，而一种优秀的企业文化才会成就一个成功的企业。开源节流是企业管理中永恒的主题，也是每位管理者及员工都要关注并且努力去实现的目标。因此，厉行节俭应该作为企业文化建设的一个至关重要的方面。
节俭是企业和员工共同的选择
企业与员工事实上结成了利益上的共同体。只有企业获利，员工才会最终获利；也只有员工获利，企业才可能实现可持续的发展，节俭是员工和企业的双赢。对于企业来说，节俭可以有效地降低企业的成本，增强产品的市场竞争能力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。提倡节俭意识，还有助于逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化，使之成为员工的自觉行动。
现在很多企业中普遍存在这样一个现象，有些员工总是认为钱是企业的，浪费的是企业的资源，反正有企业“买单”，即使节省下来也装不到自己的腰包里，何必节俭呢？对于节俭总是抱着一种怀疑、无所谓的态度，平时在工作当中总是大手大脚的，随意地浪费原料、办公用品等，严重损害了企业的利益，造成了极大的浪费。
这种想法，一方面说明这些员工缺乏责任感，持有这种态度的员工，不会是一名好的员工；从另一方面来说，这些员工并没有真正地理解节俭对于自己的意义。
提倡勤俭节约，不仅对于企业有好处，更会惠及员工自身的利益。如果每一名员工都能够自觉地进行节俭，为企业创造价值和效益，使企业的效益更好，企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励，使员工也能够得到更大的利益。
在巨人思科公司，员工节俭已经成为一种习惯，他们想方设法为企业节俭。思科所有员工出差，一律坐经济舱。为什么思科的员工都能够自觉地进行节俭呢？能够通过节俭使企业和员工都获得更大的利益是他们节俭的动力所在。
2004年，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。思科三万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都受益。思科公司实行的是全员期权方案，员工的待遇就是工资加股权，公司全员享有期权，40%的期权在普通员工手中，一个思科普通员工只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。此外，公司还把节俭剩下来的资金用于员工的培训，使员工的工作能力得到提高。思科公司曾经投入上百万美元进行员工培训，得以在行业好转的时候迅速拉开和竞争对手的差距。公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训，12人的课程培训了3天，每人5000美元的费用。这些都是很好的例证。
节俭给思科的员工带来了切实的好处，思科公司的员工工资高于业界的平均水平。用员工自己的话说，虽然不是最高的，但也是在工资水准的前三分之一的梯队之中。
勤俭节约的良好风气，对于企业与员工都很有好处，所以，每一名员工都应该以勤俭节约为荣、以铺张浪费为耻，克服“家大业大，浪费点儿无所谓”的错误思想，克服大手大脚、挥霍浪费以及奢侈享乐的行为。将节约当作自己的自觉行动，杜绝浪费行为，为企业降本增效出谋划策。这些看似微小的事，都是对企业、对自己的一种负责的态度。每一名员工都应该加强节约意识，并将其转化成自觉行动，聚沙成塔，集腋成裘，企业这台大机器的运作效率才会越来越好。
浪费的问题，说到底是一个责任心的问题
员工与企业之间存在着一种非常重要的关系——责任关系。一方面，企业以责任的形式，向个体提出各种要求；另一方面，个体在承受了企业的责任要求以后，形成个体的责任心，在责任心的驱使下，履行企业赋予自身的责任，最终形成责任行为。因此，员工的责任心是企业能否正常运作的基本保证。
在许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些情况：企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办；等待外部的回复，我已与对方联系过了，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等；等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往自己的下级身上一推六二五。
人们还经常见到这样的员工——电话铃声持续地响起，他充耳不闻，仍然慢条斯理地处理自己的事，更有严重的是屋子里的投诉的电话铃声此起彼伏，可他就是不接听。问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟而已。一些客户服务部门的员工讲述自己秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”
这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。正是这些体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。
1998年4月，海尔在全集团范围内掀起了向住宅设施事业部卫浴分厂厂长魏小娥学习的活动，学习她“认真做好每一件看似微不足道的事情的精神”。
为了发展海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界最先进的整体卫生间生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30%～60%，设备调试正常后，废品率为2%。
“为什么不把合格率提高到100%？”魏小娥问日本的技术人员。
“100%？你觉得可能吗？”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。作为海尔人，魏小娥的标准是100%，即“要么不干，要干就要争第一”。她拼命地利用每一分每一秒的时间学习，三周后，她带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。
时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问，见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教几个问题：
“有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决，但最终没有成功。日本卫浴产品的现场脏乱不堪，我们一直想做得更好一些，但难度太大了。你们是怎么做到现场清洁的？100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率、5%的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢？”
“用心。”魏小娥简单的回答让宫川先生大吃一惊。
用心，看似简单，其实不简单。魏小娥在实践中把2%放大成100%去认识，比如她发现，有的产品成型后有不易察觉的黑点，她就马上召集员工研究对策。
有的员工说：“这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……”
魏小娥说：“这些有黑点的产品万一流向市场，就会影响海尔的美誉度，用户都能拿着放大镜、听诊器去买冰箱，也会拿着这些东西来买卫浴设施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，产生这个小黑点的原因就是我们的现场还不能做到一尘不染。”
2%的责任得到了100%的落实，2%的可能被杜绝。终于，100%这个被日本人认为是“不可能”的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。正是由于海尔人的这种视质量为生命的强烈责任感，为海尔赢得了消费者，赢得了市场。
事实上零缺陷的产品通过人的努力还是可以实现的。而一般情况下之所以达不到，只是人们给自己找借口，是自身的惰性使然。精益求精，严格要求自己，零缺陷的目标就能实现。
如果员工的责任感缺失，那么没有人会关心工作任务的截止时间、产品的质量和企业计划能否获得成功，没有人关心任务的执行情况，而这给企业造成的浪费是很难计算的。
对企业来说，管理和加强员工的责任心是一个不能忽视的问题。一个企业组织运行效率的高低，除了与组织架构、规章制度、激励机制有关之外，还与企业的理念体系及文化建设密切相关。而且理念和文化关系到组织成员的工作态度问题，对企业运行效率的影响也许更大一些。如果一个员工在责任意识上没有达到一定的高度，仅靠机械的架构设置或强制措施的制约，绝不可能达到预想的效果。
公司的每一名员工都是公司整体价值链条中的重要一环，员工对工作要有强烈的责任感，要敢于承担责任，爱岗敬业、恪尽职守。一个没有责任心的人是很难立足于社会的，更不用说成就事业。对于没有责任心、工作挑肥拣瘦，甚至怨天尤人的员工，公司是不会长久聘用的，更不会重用。
许多企业家在管理实践中采取了不少的改进措施，以提高企业的运行效率，比如不断地对企业的组织架构进行调整，引入新的激励机制，出台各种规章制度等。但令人遗憾的是，大多数企业的运行效率并未得到真正的提高，主要的原因在于责任心的缺失。
对企业来说，只有改变每个组织成员的思维习惯，形成明确的个人责任意识，才能改变每个组织成员的行为习惯，形成一个优秀的企业文化，最终可以改造一个企业、改变一个社会。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。
通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
让有限的资源获得最大的收益
企业的每项生产经营活动都可以创造价值，而且都必须创造价值，如果每一个经营活动创造的价值都能够达到竞争对手的标准，那么企业就可以形成竞争优势，如果这些优势能够使企业的收入大于其支出，企业就可以赢利。对企业来说，必须充分利用企业的资源，获得超过竞争者的收益，从而形成企业的竞争优势。这就要求企业必须让有限的资源获得最大的收益，避免不必要的浪费。
“不拉马的士兵”这个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，发现了这样一种情况：在部队操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现了其中的原因，原来长期以来，炮兵部队仍然把非机械化时代的旧规则作为炮兵的操练条例。以前，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。虽然现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样的一个角色了，但是由于没有及时地对操练条例进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
也许有人会不解，这一点发现就可以获得嘉奖，这位军官真是得了个大便宜。其实不然，军队可以因此节省人力，这有利于提高管理效率。而且如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进一步分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功。”在每一个企业中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是这十六字方针。
“不拉马的士兵”存在的原因不外乎两条。第一，当初，企业在设计组织结构的时候，没有坚持因事设岗的原则。设计的一些岗位没有实际的工作，被安排在这些岗位上的员工也没有实际工作。第二，企业所处的外部环境发生了较大的变化，导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的模式，结果就出现了众多的“不拉马的士兵”。
“不拉马的士兵”的危害主要在于：“不拉马的士兵”直接占用了企业的资源，降低了企业组织的运作效率。
企业的资源总是有限的，目前的情况是绝大多数企业都在想方设法如何用有限的资源实现企业生存和发展的目标，这样的资源损耗日积月累会有溃堤之力。
从更深一层看，“不拉马的士兵”会大大影响企业内部的公平氛围和员工对公平的感觉。这直接影响企业内部的士气和人气，对企业发展的潜在危害是不言而喻的。人是企业最宝贵的资源，没有士气和人气，企业的目标也失去了实现的基础。
所以如何才能使有限的资源获取最大的收益，是每个企业管理者都必须考虑的事。企业的资源包括有形资源、无形资源、人力资源、组织能力等，包括企业在生产经营过程中的各种投入。资源在企业间是不可流动且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有优势。
因此，如何充分运用现有的资源，形成企业的竞争优势，是战略管理的一个重要问题。
柏克德公司（Bechtel）是美国一个具有百年历史的家族企业。自成立至今，已在七大洲140个国家和地区从事建筑工程的建设。该公司持续成功的秘诀在于其把知识与经验看作企业的重要资产，投入资金加强管理。
该公司的经理们发现，虽然那些具有多年工程建设工作经验的项目团队积累了相当丰富的专业知识，但是这些知识却处于封闭状态，不为他人所知，利用率自然也很小。所以有必要对企业的这些“复合性知识”进行优化管理。为了最大限度地利用知识资源，柏克德公司采取了以下一些措施：
首先，为了促进复合型知识在公司中的普及，柏克德公司建立了一套基础设施。并且在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力提高了公司的服务水平，使遍及世界各地的客户更加满意公司的服务。而且，这种努力使该公司的主要工程项目的收益也大幅度提高。
其次，公司中设立了“知识总裁”和“知识经理”，由他们负责知识管理工作。“知识总裁”和“知识经理”的分工有所不同，“知识总裁”对经验和知识管理进行全权负责，并对知识投入在经营项目中所占的比重高度关注。而“知识经理”则负责公司知识库的某一部分，对这一部分知识进行及时的收集和分发。通过这一安排，公司知识可以在全体员工中得以普及，在一定程度上免除了公司人员培训的负担。
同时，柏克德公司在知识管理中对传递的知识内容与知情范围相当重视。对哪些知识可以传递给哪些人，不可以传递给哪些人都有明确而严格的规定。这一规定保证了每个人总能得到最适合自己的知识，同时也减小了知识泄露的几率。柏克德公司通过知识管理，使知识资源得到充分利用，并获得了最大收益。
有资源不用是一种巨大的浪费，对企业来说，尽可能地让内部的每一种资源都得到最大限度的利用，可以有效地提高效率，获得更大的竞争资本。花同样的钱办更多的事，何乐而不为？