书城管理竞底:中国企业之殇
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第28章 竞底组织(1)

“那些较强大的国家,比起其他国家,更加懂得如何认识、培养和鼓励人们创造潜力。”

——科学管理之父弗雷德里克·泰勒

一、竞底组织扫描

在一个竞底社会,所有人都无一例外编织在竞底链上,都是被竞底者。

以公司为例,员工当然是直接上司和老板的被竞底者;中层或高层领导是老板的被竞底者;老板虽然在公司内部为最高竞底者,但他同样被大客户、被竞争对手、被工商税务、被当地官员甚至黑社会竞底。

即使在封建社会,作为天下最高竞底者的皇帝,理论上应该不会受到竞底。但实际上,昏庸无能的皇帝往往被权臣、宦官、宠妃、外戚等等,玩弄于股掌之上;而贤明能干的皇帝,则要克制自己的欲望,担心“上有所好,下必甚焉”,同时也为他的江山能否传之万世操碎了心,同样受到另一种形式的竞底。

竞底法则四:每个竞底者同时也是被竞底者。

对被竞底者而言,他们最缺失的就是快乐,因为快乐是远离底线的奢侈品。竞底社会的一个重要特征,就是大家都活得很累。

竞底组织普遍呈现出前现代化的特征:

1、人治色彩严重。如富士康颇为有名的“计划不如变化,变化赶不上一通电话”、中国式的“三拍干部”:拍脑袋定项目,拍胸脯上项目,拍屁股走人等等。

2、威权主义。竞底者通常拥有豪华、庄重的办公室;如果条件许可,也会配高档、豪华、色彩深沉的名车;在下属面前通常带着不怒而威的面具,不苟言笑,生怕轻松的形象破坏了自己精心打造的竞底实力。只有在出于需要的场合,竞底者才会表现出适当的人性,如温情、个人爱好、幽默、烦恼等等。

3、等级观念严重。“让领导同志先走”是不成文的游戏规则。领导通常还有一项特权:跳出流程、制度,说话可以不算数,出问题不必认错。

4、缺少基本的互信环境。中国人以“窝里斗”著称,职场政治、办公室权谋在员工中横行,他们缺乏安全感。夸张地说,被竞底者就如同关在笼子里待宰的一群猴子,而竞底者则如同前来捉猴子的屠夫。为了使自己远离“被捉去屠宰”的底线,这些被竞底者自然使出十八般武艺,彼此相互竞底。这样的机制下,如何能产生互信的环境?

对于一个组织中的不同角色,联想的柳传志提出过“0、1”的理论:“企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1,后边的人就是0,有一个0就变成10,两个0就是100,三个0就是1000,没有前面的1你就什么都不是。”

柳传志的这个理论在中国企业界流传甚广,其实这就是个竞底色彩极浓的东西。

因为没有领导的那个“1”,被领导者和次要人物则是那些“0”,如果没有1,再多的0加在一起也无济于事。只有“1”的存在,才赋予了“0”的价值,“1”当然可以对“0”指手画脚地竞底。

西方人怎么看呢?西方古典经济学家把劳动、土地等,视为不可缺少的基本生产要素,而大多把劳动因素放在首位,李嘉图尤其如此,但他们没有将劳动因素细分为“0、1”之类等级性极强的内容。

接着,美国经济学家熊彼得认为:不同的劳动之间是有区别的,这就是领导的劳动和被领导的劳动。其中领导的劳动具有更大的价值,并处于支配的地位,因为领导的劳动中有某种创造的东西,它能为劳动自身确定目标。

熊彼得认为领导的劳动之所以更有价值,是由于能提供创造的东西,他也没有把这种领导的价值视为“1”,而被领导的价值视为“0”。反过来说,还能提供创造的领导劳动,并不比被领导者的劳动具有更多的价值。

对于熊彼得有关领导的劳动与被领导的劳动,中国人很容易联想到古代的孔丘曾经说过“劳心者治人,劳力者治于人”。似乎他说的“劳心者”就是提供领导性劳动的领导,而“劳力者”提供的则是被领导的劳动。

中国的“领导者”是否提供了创造的东西呢?实际上,中华文明里富有创造的东西,如四大发明、诗经、算术等等,并非“领导者”创造出来的,相反却是草民,甚至无名之士创造的。

中国的劳心者由于成天想着如此“治人”,极少能够提供真正有助于提供劳动生产力的创造性,即使有一丁点勉强能成为创新的东西,也都是如何对人勾心斗角的权谋(竞底花样的创新)。因此,他们的劳动不是熊彼得所说的领导的劳动,孔丘所提的“劳心者”,只不过是竞底者,而不是熊彼得所定义的领导者。

而要想培养创造力,营造一个创造性组织,以通用公司前CEO杰克韦尔奇的话说,就必须要形成“一个拥有创造自由的组织,一个能最大限度发挥每一个人潜能的组织”,就必须养成“出点子、实现点子,成为员工根深蒂固的思维模式。”

这确实是任何一位竞底者想要实现的梦想,但如果不从竞底升级到竞优,他们只能叶公好龙,沉溺于竞底组织中低水平循环而已。

二、竞底者

1、竞底者的一般特点

改革开放之后,中国的第一代企业家,如科龙的潘宁、TCL的李东生、创维的黄宏生等,都没有正式学过经营管理,而其中最为赫赫有名的企业家,如万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志,更是清一色的军人出身。

这些人为什么能在中国商界,胜过那些受过现代经营管理训练、科班出身的人物呢?难道他们真的是经营之神,具有特殊的才智、天赋吗?

如果没有竞底理论,这种现象确实是非常神奇的。

其实,像这种非专业人士的表现,远远胜过专业人士的事例,在中国的历史上屡见不鲜。如清朝的曾国藩在创建湘军、东征西讨之前,不过是礼部的一介文官,全然不知带兵打仗为何物;而他同时代的知名统帅如胡林翼、左宗棠、李鸿章,也都是书生从军。

曾国藩草创的湘军,之所以能从40多支团练武装与绿营等正规军中,脱颖而出,成为镇压太平天国的主力,他的两个特点起了很大的作用:

一是敢杀人。即使被称为曾剃头、曾屠夫,他也毫不退缩。

二是敢给钱、给官。湘军善于劫掠名城,搜刮地皮,分赏财宝;也很能封官许愿来鼓舞士气。

这两个特点可归结为一条,即竞底:既善于竞底、又敢于竞底。

曾国藩说“带兵之人,第一要才堪治民;第二要不怕死;第三要不急急名利;第四要耐受辛苦。”这四条中的后三条,全部是要求将帅要善于和敢于对自己竞底。

胡林翼的话则更加强调了竞底:“将以气为主,以志为帅。专尚驯谨之人,则久而必惰;专求悍鸷之士,则久而必骄。兵事毕竟归于豪杰一流,气不盛者,遇事而气先慑,而目先逃,而心先摇。平时一一禀承,奉命惟谨,临大难而中无主,其识力既钝,其胆力必减,固可忧之大矣。”

可以说,在中国成事,有没有专业知识是次要的,能不能竞底是关键的。在中国广为传诵的修身养性、为人处世奇书《菜根谭》就强调“嚼得菜根,百事可为”,何谓“嚼得菜根”,实际上就是高强度的对内竞底。因此竞底精神能使人成功,古时如此,现在如此,如果中国一直是竞底社会,将来也必定如此。

对中国第一代军人企业家而言,他们虽然家庭背景不同,从事的行业不同,经营理念和文化貌似不同,但他们都由于多年的艰苦军旅生涯,磨练了坚定的竞底意志,使得他们在商业生涯中,不管是对内竞底还是对外竞底,都游刃有余。

有人认为,美国的商业界也有许多军人担任高级管理者,并振振有词地论证道:二战以来,西点军校出来的董事长有1000多名,副董事长有2000多名,总裁有5000多名。

但这个论据却刻意忽略了这样一个事实:二战之后,有数千万人次的优秀美国青年曾经从军,而他们之间最优秀的,才会进入西点军校培养。因此,并不能以特殊时期的个别案例,来说明美国的军校比商学院更能培养高级管理人员。

否则,按美国如此发达的市场经济来说,哈佛商学院早已把西点那一套搬过去了。

有关西点的故事,在本章下面的案例中进一步分析。

案例:竞底者任正非

任正非曾经的手下李玉琢,在离开华为后,曾著书描述任正非:

“任正非的脾气很坏,是我见过的最为暴躁的人,我常看到一些干部被他骂得狗血喷头(高级干部尤甚)。有一天晚上,我陪他一起回了公司,到了会议室,他拿起几个副总裁准备的稿子,看了没两行,啪地一声扔到地上,‘你们都写了些什么玩艺’,于是骂了起来,后来把鞋脱下来,光着脚,像怪兽一样地在地上走来走去,边走边骂,足足骂了半个小时。”

任正非的这种脾气,给华为塑造的气氛压力相当大,员工常常不知什么时候、什么地方、因为什么忽然遭遇毛病,让人每天精神紧张。李玉琢认为,在这样的环境下培养出来的干部,讨论一件事情到最后就会说:你这个方案不行,任总不会同意的,老板会生气的。大家讨论问题已经离开问题本身,常常以老板的喜怒哀乐为转移。

任正非提倡对事负责,可华为高层很多人恰恰是对人负责,他们在渐渐失去独立思考能力的同时,可能丧失独立的意志和人格。那些独立意识和自尊心比较强的人,要么走掉了,要么其智慧和能力也慢慢退化了。

和富士康的郭台铭喜欢推广他的“血尿哲学”类似,任正非也常用这样的话鞭策下属:“为了这公司,你看我这身体,什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了,你们身体这么好,还不好好干。”

显然,在任正非的潜意识中,如果大家累到了底线,累病了,他心里才觉得这些人确实努力了,才真正物有所值。由于上面这段话在网上广为传播,对华为造成了不良影响,任正非后来专门辩解道:

“网络这东西有好处有坏处,如果没有网络和通信,也就没有华为的今天。坏处就是一大批不负责任的人,可以在网上胡乱说话。记得我在一篇讲话中说道,我有高血压、糖尿病,但我仍然努力工作,所以你们更要努力工作了。这一句话一到了某些人的嘴里,就成了我诅咒别人也得病的证据了。你们说我是资本家,是剥削阶级,如果我我真的想多剥削点,我会希望你们都高血压么?当初这么说,只是希望大家能努力工作、艰苦奋斗罢了。”

任正非当然不希望下属得高血压,因为身体垮了,自然不能再拚搏了。但按照他的“拧毛巾哲学”,他肯定希望员工既拚命工作,又刚好把身体保持在不垮的状态,这才是最佳的状态。

正是在任正非这番辩解的话之后,华为的横死事件更为频密。从表层意义上讲,任正非绝对不希望员工得高血压,甚至得感冒,但如果面临丢失订单的局面,他一定会鼓励员工“艰苦奋斗”,而这种“艰苦奋斗”是没有底线的。

前华为人张贯京在《华为四张脸》(非常有意思的是,华为的狼性给人的生命历程中,打下的烙印太深刻,走出华为后写书回顾往事的员工,远远比其它企业多)写道:

“老板(任正非)首先是位军人,是一个军事家、战略家,然后才是一个企业家。老板也是一个性情中人,很有个性,爱憎分明,但是脾气很大,甚至有些军阀作风。老板骂起人来很有名,但是从来不骂普通员工(普通员工看到的老板,就是每天中午在公司里带着计步器散步的一个和蔼而朴素的老头)。职务越高就越有机会和老板一起工作,也就越有机会享受到老板那种独特的批评和教导,不过实在是太难听了,让人感觉不到是工作上的指导和教诲,简直就是对人格的一种侮辱。”

该书有几个案例特别有代表性,兹摘录如下:

“案例一,这是我亲身经历的一件事。我加盟华为之后不久,陪同老板、董事长等公司领导到前南斯拉夫进行合资企业项目的谈判。华为准备将程控交换机C&C08的技术转让给前南斯拉夫的邮电部,和对方组建一个合资企业,在当地以SKD/CKD的方式组装生产华为的C&C08交换机。

当时我是华为进出口部总经理,并被老板指定为首席谈判代表,负责制定具体的谈判方案。头天晚上,我向老板汇报了第二天谈判的策划预案,老板在听取了我的汇报后批准了我的方案并且作了批示。因为老板和董事长将不参加第二天的谈判。第二天,我按照准备好的预案和前南斯拉夫邮电部进行了谈判。谈判进展得很顺利,对方提出要我们的SKD/CKD报价,我按照方案提供了数据。

然而,令我没想到的是,老板听了汇报以后突然勃然大怒,他咆哮着对我们说,‘你们有没有脱开裤子,让相亲的对象直接看一下,你们的××有多大,那样不是更快吗?’当时是整个华为代表团的全体汇报会议,在座的还有两位女同胞。

我因为刚到华为,从来没有受到过这样的侮辱,气得把文件一摔,离开了房间,真的不想在华为干下去了。然而,董事长找到了我,劝我说:‘其实老板很器重你的才华,他就是有些脾气不好,但心地很好,对员工很好,其实他对我们也是这样,越是信任越会骂你,你慢慢就习惯了。’事后证明,董事长的话没错,但老板的话真是让人难以接受。

案例二,我清华大学的校友,那时他是华为的副总裁,长期担任公司的宣传部长和首席新闻发言人,筹办展览会是他的一项本职工作。记得参加北京电信展期间,我和他陪同老板到一家五星级酒店去拜会一个参展的外国运营商。当我们和老板一行人到达酒店大堂时,老板发现资料袋(‘华为人袋’)中缺少了一份技术资料,立刻发怒,对我的校友骂道:‘你们都是白吃饭的吗?那么重要的资料怎么没有带?!’同时顺势狠狠踢了他一脚。

事后,他委屈地对我说:‘事前没有明确交代,我怎么会知道!谁会和老板一样高水平。’他撩开裤脚给我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修养,比我强多了,我挨句骂都受不了,他被踢青了腿都不吭声!怪不得他最后做了华为常务副总裁,而我却没有很大的进步,惭愧啊!

案例三,我在华为的搭档,一位略微发胖的中年女士,是华为的高级副总裁,非常能干,性格很好,人缘也不错。一次在项目汇报会上,老板认为她在决策上犯了错误,马上当众骂道:‘你看你笨得像头猪,只会吃,什么都不会!’这位女士被羞辱得无地自容,气得非要辞职不干了,在家休息了一个月没有上班!

这些发生在我身边的案例,在华为,太平常了!”

任正非被公认为华为的“教父”,正是由于他那强大的竞底精神灌注在华为的每一个角落,华为才得以铸造出坚韧的狼性,从而获得过去令人炫目的成绩。

中国有很多竞底企业家,他们的经营理念是“怎么赚钱怎么做”,他们还有着极为雷同的经营目标“在****年进入世界五百强”,总之就是要做强、做大,但没有人提是否要做好,仿佛做强、做大了,自然就做好了。

为什么中国企业家们会有这样的心态和本能?

竞底组织有一个非常显著的特点,就是追求显性指标,如中国体育对金牌数量的追逐,中国学生对分数和名次的追逐,各地政府对GDP的追逐……。因为显性指标的提升,将短期扩大竞底实力。

中国的企业家们很少会这样想:我实在非常喜欢别人坐我的出租车,所以我要把我的出租车公司,管理成本市最好的出租车公司,让每个顾客坐过后,都铭记我们的优质服务。