选择合适的竞底方向和时机，就如同战场上选择正确的进攻方向和时机，因此有着极为重要的意义。
西方军事家认为：“攻击之要诀，在巧妙地集中兵力，于敌人不预期之地点，与不预期之时间予敌以不预期之突袭。”
巴顿将军说：“勿对敌人有利之据点攻击，宁可选择较难路线，即敌无准备之据点进攻，而不采取容易之路线，对敌有准备之据点进攻。”
＃即使是西方的优秀企业家，也极为重视方向的选择，比尔盖茨说：“是什么使微软从小人物一跃而起呢？我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考， 曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。”
而沃尔玛创始人沃尔顿说：“逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来一直想在小镇开店，但是每个人都告诉我，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明我走的路是对的。”＃
在确定了竞底目标并充分实施藐视战术后，此时的竞底目标虽然在战略地图上，只是一个小点，但在真正的战场上，却有如黑乎乎的、有纵深防役的要塞，只有鲁莽的将军才会发起总攻的号令，不顾一切地掩杀过去，将宝贵的资源空耗在对手的战壕前。
此时应该做什么呢？竞底者要进行的是，就是寻找最佳的竞底方向。
克劳斯维茨说：“凡用攻击之力，必专注于一方面，继续无间，方为有力；如忽此忽彼，其害在变换方向，劳思费时，且已被击破之敌容易取胜，远非未经击破之敌可比。”
“攻击时，纵有强大兵力，亦须选定一重点，以实施我们之主要攻击，如此，便能于此主攻之一点上获得较大之力量。”
“我之主攻方向，较敌虽不十分占有优势，为求战胜确实，更须迅速尽享敌之主力，不可迷惑方向，贻误战机。我之主力，敌之主力如确占优势，则应尽享敌策，以求一开始决战即可使敌一败涂地。攻者第一目的在胜利，如能发生决定性之胜利者，惟有双方主力军之冲突，攻者企图决战攻击，必以阻力向守者主力会战，故攻者常应迫使敌之主力决战，以便一举歼灭之。”
要找到合适的竞底方向，就必须充分收集有关竞底目标的所有重要信息，然后认真加以分析。
案例：德军选准竞底方向，轻巧夺得世界上最坚固的要塞
二战初期，德军进攻比利时运河防线，该防线上有一埃马尔要塞，扼守着运河上的桥梁，显然极为重要。
比军以“运河网”和“战壕网”，包裹着这一南北900米、东西700米的花岗岩小山，山上无一表面建筑，山中有转动装甲炮台、高射炮阵、重机枪阵，并由长达45公里的坑道连接成一个整体，所有的武器都部署在最能发挥功效的地方，由1185名士兵驻守。
这是欧洲最重要的防役阵地，和世界上最坚固的要塞。
德军早就在“惦记”埃马尔要塞这一竞底目标，他们通过间谍获得要塞的详细设计图纸，在国内仿建了两个埃马尔要塞，苦心孤诣地寻找竞底方向。但无数次的实验证明，地面进攻和伞降都不可能成功，德军始终无计可施。
终于，一位女飞行员提出使用滑翔机运输部队进行突袭，这个意见得到了希特勒的支持。
很快，一名突击队长被选拔出来，这个竞底精神极强的家伙，对以一个营的兵力去对付1000多比利时军队这个疯狂念头，毫无惧色地一口答应，立刻开始潜心研究竞底方案：
就一个营的兵力，白天进攻等于送死，那就晚上吧；
用滑翔机直接落在要塞顶上，把敌人死死压在要塞里面，来个瓮中捉鳖；
攻击之前的轰炸没什么效果，反而可能打草惊蛇，就干脆取消算了；
那运河上的三座桥该怎么办呢？对，用伞降部队把对方的增援给堵住；
……
方案经过几轮论证后开始实施。突击队长率领部下，在仿制的埃马尔要塞，进行了几个月的艰苦训练，充分做好了一切准备。
方案的实施堪称完美，德军只花了死亡6人、伤19人的微小代价，就占领了埃马尔要塞。比利时政府一看固若金汤的要塞眨眼间就被攻克，竞底意志被彻底打垮，要塞失陷的第三天，就正式投降。
以那位想夺取前10名的高中生为例，他可能会坐下来分析：
我现在英语65分，如果提升20分就可以往前进15名，因此必须下大力气加油；而数学已经96分，要提升2分相当困难，应该争取保持现有的状态……
而以华为的虚拟情况为例，如他以思科为当面之敌，那么必然要分析对手的资源和竞底精神，这时的资源是产品线、市场网络、品牌、资金实力、后续研发能力等等。而竞底精神则是思科夺取或固守某个市场的决心和意志：
1、在高端产品方面，思科有强大的竞底精神，华为暂时缺少足够的产品线和研发能力，因此无法对它形成足够的竞底落差，显然不可能在这个方向对思科竞底；
2、思科在低端产品上的竞底精神似乎不那么强大，因为这个市场对价格太敏感，思科不喜欢那些客户老在价格问题上斤斤计较，因此有点“鸡肋”的感觉，而低端产品的客户有较强的质量容忍性，正好符合我方竞底的特点；
3、欧美市场布满了知识产权的沟沟壑壑，发展中国家则相对灵活，因此先攻亚非拉；
……
显然，这些分析的结果，确定竞底方向是发展中国家的低端产品市场作为主选竞底方向。而进一步分析下去，则更可以细化到选择价格、销售方式、供货期、付款方式、服务方式、培训方式等诸多进行深入分析，以找到更细小、更精准的竞底方向。
如果说在确定竞底目标时，竞底者要使用“望远镜”，那么，在确定竞底方向时，则应该使用“放大镜”，甚至“显微镜”，只有比对手观察得更仔细、更独到，才有可能发现最有利于自己的竞底方向。
中国人有句俗话说：“不怕贼偷，就怕贼惦记。”因为贼偷了之后，损失的物品是一定的，而贼一直在惦记，则将要损失的风险，可能是无限的。
什么是“贼惦记”呢？其实就是竞底者不断在心里，对竞底目标进行扫描，寻找可能的竞底方向。竞底者当然不是贼，这个比喻只能说是“话糙理不糙”了。
案例：华为为终端业务选择竞底方向
即使像华为这样极富狼性的公司，如果不认真选择竞底方向，也不能保证事事成功。1995年至1999年，华为就曾有一个终端事业部，主要生产普通电话和数字电话，但经营得相当糟糕，最终不得不认赔两亿元收手。
因为华为对设备领域很擅长，但对大众消费类电子产品，却绝没有TCL、海尔那么有经验，正因为付出高额学费，看到了自己的弱点，因此在国内电子厂商纷纷投入手机行业时，华为不敢下去一试身手。
但最终，华为还是不忍放弃终端这块肥肉，于2003年纵身杀入手机领域。不过这一次他吸取了电话机的教训，没有打自己的品牌，直接走大众市场，而是只为电信运营商提供终端，不向大众客户直接销售。而这些电信运营商，大多都是华为通信设备的老客户。
由于华为终端产品的成本具有强大的价格优势，在与对手竞争运营商的项目时，华为常常将终端与设备打包销售，甚至将终端算成是“免费赠送”的一部分，这增强了华为的整体竞底实力，沉重打击了竞争对手。
因为选对了方向，华为的终端业务做得风生水起：2008年，华为的终端业务的收入，已占总收入的10%（华为2008年的总收入号称230亿美元）。为了御寒，华为曾准备以20亿美元，卖出该业务的49%股权。
可见没有找准竞底方向，即使有强大的竞底实力，也难于成功；而只要找对了竞底方向，成功就有了基本的保障。
寻找竞底方向，是制定竞底战略的一个重要组成部分，它需要在两条战线上下功夫：
A、全力搜寻竞底目标的薄弱环节；
B、不断权衡自己所能动员的所有资源，能否在某个薄弱环节击穿对方的底线？
寻找竞底方向的困难在于，竞底目标表面上的实力远远大于竞底者。他们并非平庸无能之辈，也有相当完善的机制，不断扫描、修补自己防线上的漏洞，同时有些精明的对手还善于玩弄虚虚实实的花招，故意向竞底者示弱，使其瞄准错误的竞底方向，白白消耗宝贵的资源。
沃尔玛创始人沃尔顿曾经说：“逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来一直想在小镇开店，但是每个人都告诉我，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明我走的路是对的。”
案例：普通大学的本科生竞底方向
经过连续的扩招后，中国每年毕业的大学生多如牛毛，许多名牌大学的学生都面临着毕业就是失业的局面，而普通大学毕业生的就业前景，自然更为暗淡。
那么普通大学如何培养学生的竞争优势呢？他们也有竞底奇招，那就是考研，让普通大学的本科生，通过考研，变成“出身名门”的硕士。
某所小地方的普通大学，自知不如那些985、211大学，因此从刚入学起，就鼓励学生要考研，而且一定要考到北京、上海去。
但普通大学的教学质量，一般不如名牌大学，那么学生考研如何战胜那些名牌大学的对手呢？这所大学的老师为自己的学生精心设计了竞底方向：
“你们比他们有优势，你们不需要认真学专业课，而他们必须得学好才能毕业。你们学好数学、外语、政治就可以了，专业课读研再学就行，我也不打算把专业知识教给你们，你们掌握不了。谁打算考研就跟系里打个招呼，有些课嘛，可以不去上，系里照顾你们全力考研，你们必须要学数学、外语。”
在学校这种政策的鼓动下，许多学生刚入学就立下了雄心壮志考研，而那些211、985大学的学生，还根本没有明确考研为自己的奋斗方向，甚至不知道考研为何物。这所学校的学生连续在大学一、二、三年级苦学数学外语，大三开始着手专业课，因此对考研准备非常充分，而其它考研时不需要的课程，全部放弃。
竞底法则三：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。在这里得到了最彻底的实施。
因此，虽然这所学校的“档次很低”，但每年都有一大批人考到北京、上海去，并总有几个人考到北大、清华，有一个班级竟然有一半考上了研究生。
学校领导对自己“发明”的这套办法颇为得意，称之为“充分利用了国家研究生招生制度，从而使一大批同学改变了命运”，由于学生“辉煌”的考研业绩，这所学校被人称为“考研基地”，而学校领导得意地认为，这是他们为该学校打造的“核心竞争力”。
案例：ITAT的资本游戏——一个服装企业选择的竞底方向
广东惠州人欧通国1984年到深圳人民桥做服装生意，1990年创立自有品牌“金盾”并在香港上市，但金盾迅速扩张后，由于管理没有跟上，最终导致失败。
2000年，欧通国代理法国“幸运”服饰，也以失败告终。
连续两次失败，使欧通国静下心来，认真反思过去的经验教训。2003年，他以完全创新的模式建立ITAT国际品牌服装会员店——这次他瞄准的是国内过剩的服装生产能力，和各个城市过剩的商用物业。
ITAT的模式富有创新精神，它将服装生产商、ITAT、商业地产商，结成铁三角同盟：由服装厂负责供货；地产商负责提供物业场所；ITAT负责门面装修、品牌和经营管理。三方在销售收入上按比例分成，ITAT拥有收银控制权和人员管理权。
这个模式能够运行的理由是：中国的服装厂多如牛毛、生产过剩，却没有品牌和销售渠道，难以将自己的服装直接推向市场；城市中租不出合理价位的商业地产也非常多，业主很想盘活这部分资产；而欧通国却有品牌运作和服装经营的经验。
2004年9月，第一家ITAT会员店开张。接着如滚雪球般，2004年底达8家，05年达62家，07年10月上旬达593家，08年9月达749家。