绩效考核又称绩效评估，绩效考评，考绩等等。工作的绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。绩效考核的误差会直接影响企业的效益，甚至可能导致一个企业从兴盛走向衰落。绩效考核的最大风险就在于管理者没有遵循客观公正的原则，员工干多干少，干好干坏一个样，结果不仅严重抹杀了员工的竟争意识，也极度挫伤了他们的积极性。
开篇案例：
海勒姆的“好消息”
海勒姆·菲利普斯的，心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。
现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣全结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明；看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。
第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去参加公司执委会李度会议，显得格外的精神，在会议开始的时候，首席执行官基思·兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经济效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。
人力资源副总裁卢·哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，他们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。
然而，海勒姆受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬。
在进行员工薪酬绩效管理中，有一个不可回避的问题就是，从事重要岗位工作的员工或者具备较高技能或能力的员工是否就能够比其他的员工更为积极努力地工作，从而将这种静态地价值转化为对企业来说更为重要的动态价值，则具有一定的不确定性。这一点主要是由于劳动契约本身是一种不完善的契约，劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者实际劳动具有一定的控制力。因此，企业的管理必须解决绩效管理如何才能够激励员工个人以及员工群体达成优良的绩效，从而保证企业整体良好的经营绩效的实现，以确保企业的长期发展。
风险分析：
1．现代企业绩效不良的原因分析
一、对绩效考评的种种误解
企业里都在搞年终绩效考评，这项工作，如果换在十几年前，大部分叫作干部考核和职工考核。现在企业里的人事部都改称人力资源部了，干部考核之类的名词也摇身一变全是绩效考评了。但实际上，对于这样一种现代考核的变化，很多总裁、管理者还是有很多的误解。
1．绩效考评就是对人进行考核
绩效两字，英文中的原意是“表现”，也就是说，现在企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。
传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。
而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成的相关部分。
过去在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那要看是否跟组织目标有关系。
2．绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。
这是错的，对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
3．考评就是为了发奖金
为什么要考核？这是一个企业里经常会忽略的问题。很多企业搞过这个问题的调研，企业里高达68％的人不知考核的目的是什么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”
很多企业在公司手册中关于为什么要考核，白纸黑字写的都有，但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致，即使老总也不一致，而中高层管理者所理解的、员工所理解的就更不相同了。
从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的：
第一，绩效发展。
即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。
第二，为人事决策提供依据。
也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。
现在中国企业的管理当中，最普遍又特别致命的问题是什么？是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。
比如说某公司在2002年初，制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部门。到年末要发奖金的时候，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平。于是，老总就开始搞平衡：你们奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人。另外，你们的工作之所以有成绩和其他部门的支持也是分不开的。最后把他的奖金拉下来一点，然后给那些按绩效考核拿不到奖金的人补一点。
再比如人员的任用、晋升。企业里的制度上都说是按照绩效来的，实际上，很多企业提拔人的时候，并不完全按照这个标准，甚至干脆就是另外一套标准。当然有一些是不得已的因素，比如国有企业人事决策机制比较特殊，有些则是老总并不真心想完全按照绩效考评制度来实施，否则自己就没有权力空间了。
这样我们就看到，绩效考评的结果并不是人事决策惟一的指挥棒，还有别的信号灯对人事决策起指挥作用。
很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，大家对考核就会有一种懈怠。
4．考核者就是人力资源部
谁是考核者？对这个问题，企业里的回答真是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。
答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。
在这个答案之下，我们要澄清几个问题。
（1）有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的秀才们加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道：“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。
（2）有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况在我国很普遍，特别是那些跨地域，有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。
由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。
这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上成了走过场。而且还造成一个很大的弊病，因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。
5．及早进行360度考核
有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核（后面将详细论述），而且以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。360度考核在我国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。
第一，360度考核是用于职业发展的。而我国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。
第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。而我国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。
另外，有些企业搞360度考核，包括其他部门评分、下属评分，甚至有时候还要客户打分。其实其他部门或者下属对经理们的评价，都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店人员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。
6．部门内的考核权应该下放
现在我国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金发给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。
员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门分割了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。
二、绩效不良的原因分析
要做好组织中的绩效考核，管理者还要了解、分析员工绩效不良的原因，才能对症下药，设计出合理的绩效考核系统。
（一）员工绩效不良的原因
员工绩效不良的主要原因，可从员工自身、他的上司及组织方面去分析：
1．员工自身方面
不知道为什么要做这项工作；
不知道怎么做这项工作；
不知道应该做什么样的工作；
做了不该做的事；
认为上司说的办法不好；
认为自己的办法更好；
认为另一些事情更重要。
2．上司方面
对员工期望太高或没有人能做这项工作；
员工不知道上司期望他们做什么；
员工不知道上司想要什么。
3．组织方面
做好了也不会有好处；
不做的话也无所谓；
做坏了也并没有消极后果；
想做而无法去做。
（二）绩效考核不良的原因分析
即使清楚了员工绩效不良的原因之后，由于考核活动缺乏高层的支持，评估者的责任心不强，再加上公司缺乏公正的绩效考核体系，就很能导致绩效考核的失败。为了强调评估的责任重大，高级管理层应该积极推行开展绩效评估对企业及员工发展的意义。同时还要注意绩效评估的一条重要原则：连续的信息反馈和对员工的指导，必须成为企业一项积极的、日常的工作活动。归纳起来，绩效考核失败主要有10个原因。
1．经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息。
2．评价员工工作标准不明确。
3．经理人员没有严格地对待评估。
4．经理人员没有对考核工作做好充分的准备。
5．经理人员在评估过程中不诚实。
6．经理人员缺乏考核技能。
7．员工没有得到反馈。
8．没有足够的财力以奖励工作优秀者。
9．没有对员工的发展做充分的讨论。
10．经理人员在考核过程中使用不清楚或含混的语言。
2．国内企业绩效管理存在的问题
开篇案例中海勒姆的绩效管理制度之所以不被认可，是因为它脱离实际，缺乏可行性，导致了不良后果的出现。一套科学有效的绩效管理制度对一个企业的发展很重要，解决这一问题之前，我们先来了解一下目前我国企业绩效管理存在的问题：
（一）绩效考核的目的
目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
（二）绩效考核的贯彻力度
由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
（三）绩效管理导向的合理选择