在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
（四）关键业绩指标的空泛化
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
（五）考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法；而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确或不合理。
（六）对国际新理念盲目跟从
很多企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡积分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
（七）考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
（八）考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式。长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”。有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的主要意义。
（九）绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系，比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位一绩效一薪资”之间的内在关联。又比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
解决之道：
1．绩效考核体系设计中应注意的问题
从企业实施绩效考核的实践来看，每个企业都或多或少地存在着这样那样的问题，这些问题在一定程度上影响了企业绩效考核在经营管理中应起的作用，有些严重情况甚至会导致绩效考核体系作用的丧失，并引起更多的负面效用。因此，在设计绩效考核体系之前，适当地借鉴其他企业已有的经验教训可以避免重蹈覆辙，使这项工作更具效率。企业在绩效考核体系设计及实施过程中容易出现的问题主要包括如下5个方面：
（1）绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。
这主要表现为，一是企业不了解绩效考核的真正意义和目的，只是为了考核而考核，应付上级机构的要求，或者盲目跟风，而不是出于提高企业绩效、提高员工工作水平的目的，在这种情况下设计出来的绩效考核体系很可能内容空泛，结构不合理，缺乏绩效目标导向，无法充分发挥绩效考核应有的作用；二是绩效考核体系设计过程随意，考核原则混乱、自相矛盾，在考核内容设定上表现为与员工工作内容无相关性、考核内容重复、重要考核指标缺失等现象，在权重设置方面表现为设置不科学、不合理等；三是在个别情况下，绩效考核体系的设计着重于体现领导意志和个人好恶，考核模式、考核方法、考核指标、考核指标参数、考核程序甚至考核结果都由领导随时任意更改，这样的考核体系势必难以保证其客观公正性和政策上的连续一致性，极易引起员工的不满情绪。
（2）绩效考核模式或方法不当。
各种不同的绩效考核模式和考核方法各有其优缺点，合适的考核模式或方法可以扬长避短，而不当的考核模式或方法则会削弱绩效考核的效用。如在绩效考核实践中应用最广泛的直接上级考核模式，这种考核模式的优点是经济高效，但是其缺点是，在这种考核模式下，考核者作为被考核者的直接上司，如果该考核者没有强有力的自我控制能力，那么其和被考核者的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素将在很大程度上影响绩效考核的公正性，考核结果很难令人信服。而近期在企业中得到迅速推广的360度考核模式，虽然可以从员工自身、上级、同事、下属以及客户等不同的角度来对员工绩效进行考核，从而得出相对客观、全面、准确的考核结果，但是这种考核方式不仅费时费力，而且，不同的考核者对被考核者的工作不一定都非常了解，因此其评价结果的可靠性也值得怀疑。在考核方法上，各国学者和管理人员开发出了多种方法和技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合用于平衡各方利益相关者。
（3）绩效考核标准设置不当。
这主要包括考核指标、绩效目标、指标权重设置不当等。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而有的企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设定上，应该具体、明确、可行，而有的企业在设定员工绩效目标时过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。不恰当的权重设置同样会扭曲绩效考核结果，无法真实反映员工的实际绩效表现。
（4）缺乏沟通和反馈。
沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程中和绩效考核结果的沟通反馈两个环节。绩效考核体系的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订绩效改进计划。有的企业在制定和实施一套新的绩效考核体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
（5）考核结果与奖惩的关系不合理。
考核结果以及在实施绩效考核过程中收集到的各种信息可以应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规划、培训、薪酬以及其他企业管理工作中去，但在企业绩效考核的具体操作实践中可能会出现几种极端情况。一种是极端不重视绩效考核结果的应用，另一种则是只重视利用绩效考核结果对员工进行约束和惩罚，而忽视了利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞，还有一种是只重视利用绩效考核结果对员工进行奖励，对绩效较差的员工则心慈手软，不能坚决实施惩戒。忽视绩效考核结果的应用会造成绩效考核信息资源的巨大浪费，使绩效考核的效用大打折扣；只重约束，不重激励的做法则是凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力；而只重激励，不重约束的做法同样是对考核信息资源的浪费，无法督促绩效较差员工积极改进工作方法，提高工作绩效水平，同时，对于绩效优良的员工，这种做法显然是一种负激励，由于绩效表现优良而可获得的奖励也会因此而降低吸引力。
对于已有的绩效考核体系中存在的这些问题，企业通常会通过反馈控制系统收集信息，进行研究分析，在此基础上针对问题所在采取一些相应的措施，这种后期补救的做法往往花费了企业大量的人力物力，却无法收到令人满意的效果。事半功倍的做法是在设计绩效考核体系之初即加以系统考虑，全面清晰地预见到绩效考核体系设计和实施过程中可能出现的问题，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种问题。这种预防性的措施可以包括：聘请企业外部人力资源专家或专业中介机构共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；获得企业高层的支持，经常听取企业高层对绩效考核体系的意见，了解企业的战略定位和意图；对考核者与被考核者进行充分有效的培训；建立有效的沟通机制；发动全员参与绩效考核体系的设计等。这些预防性举措可以从各个层面和角度来保证绩效考核体系的合理设计和准确运用，避免日后频繁修改完善的麻烦。
2．如何走出绩效管理的风险区
如果管理者使用绩效管理方法不当，就会使企业步入义海集团的后尘。所以说，管理者一定要慎重对待绩效管理，以免步入风险区。
在实施绩效管理中，经理人面临的真正的挑战在于训练自己，使自己即使面对每天的工作压力，仍能够对每一位员工进行有效的管理。他们在例行的“绩效管理”中，会遭遇到很多挑战。这种与人会面及谈话的例行公事，迫使他们在繁重的工作压力之下，还必须关照到每一个人绩效的进展情况。
每一位经理人的例行公事都不相同，这反映出他们独特的领导风格。但是，在这种多样性的背后，我们还是可以归纳出杰出经理人共有的四种常规“绩效管理”。
1．常规经验
例行公事很简单，杰出的经理人不喜欢绝大多数公司所推行的绩效奖励计划，因为那样做太复杂了。他们不想把时间浪费在一大堆公式化的表格上面。他们比较喜欢简单的方式，这种方式可以让他们集中精力去开展绩效管理，使他们知道应该对每一位员工说什么，应该怎么说。
2．绩效计划
例行公事会迫使经理人与员工之间的交流经常性发生。一年会面一次或者一年会面两次讨论员工的绩效、风格及目标，都不会有什么效果。协助员工有出色表现的秘诀在于细节，例如他对人格肯定的需求，或对人际关系的需求，或是他的目标，或是对他的才能的肯定等。一年会面一次会疏忽掉这些细节，并且还会退化为一个以“潜力”及“改进机会”为主题的空洞讨论。要能掌握所有的细节，唯一的方法就是至少一个季度会面一次，有时还可以更频繁一些。在这些会面举行时，成功或失望的细节都可以讨论，员工可以谈到某一次特定的会面或是交流会给他的“感觉”。经理人可以回想那次会面，并建议改变的方法，或从不同的角度来解释那次会谈。谈话要观点鲜明，而且建议要很实际。在两次会面之间，经理人与员工对突发事件时都会极为专注。因为双方都知道，很快地又会举行一次以这些事件为讨论目标的会谈。频繁的绩效会议将迫使经理人及员工双方都注意这件事。
在具体实践中如果绩效会议召开的频率较高的话，比较容易切入一些极为敏感的话题：例如员工在哪一方面表现不甚理想等。如果你一年只开两次会，你就会将你的观点一次全部和盘托出，就像丢下一颗炸弹一样，其影响是十分不利的。但是，如果开会的频率较高，你就可以避免这种难堪的局面。你可以在不同的时间段，逐步地提出员工表现不理想的地方，而且每当你提起这个话题时，你也可以拿出鲜活的例子来支持你的观点。这样一来，你的批评会比较容易被接受，而谈话也会更具建设性。
3．未来规则
例行公事的焦点在于规划未来。杰出的经理人确实会用对过去绩效的回顾来说明他们所发现的员工的风格或需求。但是，他们把焦点放在未来，他们想要讨论的是未来会怎么样，而不是横加指责及于事无补的马后炮。因此，会议开始的前十分钟可以用来反思回顾，把其他的时间投入真正富有创造性的工作：“未来几个月你希望能完成的是什么？我们会使用什么评估的标准？要达到你的目标，最有效率的途径是什么？我应该怎样帮助你？”在员工的眼里，这样的谈话是更具有凝聚力、亲和力且更令人满意的。
4．评价员工