每一位老板都应以身作则，努力做到严于律己、宽以待人。
在各种各样的管理者当中，有一种上下级都觉得不好对付的人，这就是那种靠着自己苦干而当上老板的人。当着任何人，他们都会大声地说：“我没有什么学历，但是在工作上我不会输给任何人。”这种人是从最基层靠着实干而被提升上来的，因此，他们特别自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能像他们想象的那样发展的话，就会非常不安心。因此，他们即使把工作交给雇员，也不会给雇员应有的权限。这样的老板虽然有实干能力，却缺乏宽容，很难原谅雇员的错误。
胆怯的雇员遇上这样的老板就会畏缩不前，以至于他们无法发挥出自己的实力来。有的时候刚想有所表现，也许会因老板的一句话使他们一事无成。
2．用行动表示信赖
用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为，人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。
聪明的领导者，总是选择最恰当的方式来表示对人才的信赖，主要有以下几种方式：
①在大庭广众之中、众目睽睽之下，领导者有意识地制造最“隆重”的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位同志，使他觉得这是上级领导者对他的最大的“信任”。
②在某位同志完成任务，前来向上级领导者汇报经过时，领导者有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧，并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”。
③当别人对自己下属人才进行不公正的“非议”时，领导者应当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用他。
④在下属屡遭挫折、工作进展不顺利时，领导者应当及时提供必要的支持和帮助，决不中途“换人”。
⑤其他灵活巧妙的行为方式。
总之，领导者用行为来表示信赖，比用语言来表白信赖效果更好。失去上级领导者信赖的下属，决不是一个好的人才；反之，如果疑虑重重，不信赖下属的领导，也决不是一个好的领导。即使对于屡有过失、恶习难改但有重大贡献的下属，即使对于成绩突出、缺点也突出的“两头冒尖”的人才，也不妨“再信赖”他一次，因为“将功补过”也许就萌生“这一次”之中。
7．超弹性工作时间的威力
跳槽的原因可谓五花八门，各种各样。据有关调查表明，如果没有“超弹性工作时间”，有65％的人会跳槽。在美国，不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。
美国硅谷的思科系统公司是当今最成功的IT企业之一。思科的成功在于它的用人战略。在并购企业中，思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准，思科留住了并购企业的核心员工，也为自己减少了一批竞争对手。在企业内部，思科公司实现网络化的员工服务。企业内部网可以立即为新员工查阅到与自己有关的薪酬、股权、今后培训计划等所有信息，还可以开展员工在线培训，连出差报销也在世界各地通过上网瞬间完成。思科重视的是员工工作的结果，而不是强调员工在公司工作时间的长短；重视的是对工作目标的明确，至于时间性和如何来做则由员工自己决定。由于公司重视提供一个非常有弹性的工作环境，大大提高了员工的满意度，离职率下降了50％。
在美国硅谷的另一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前，他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
这些实行“超弹性工作时间”的公司认为，除非不上班影响工作的进度，一般最好不要把进度定得太紧，让员工保留部分的自主权，以方便少部分员工安排自己的时间。有家庭的员工会很感谢这项贴心的安排。
在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利，有18家提供了工作分担的福利，有18家提供了通过互联网在家工作的福利，有25家提供了压缩工作日的福利。而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。
另外，还要给员工工作上的主动权。尤其是网络企业，员工队伍年轻，知识层次高，创造欲望高，创造能力强，喜欢挑战传统，他们最崇拜的是“做自己的老板”。因此，给他们自己做主，给他们做老板的感觉，会使他们安心工作。
允许员工参与公司业务的决策，使他们感到自己在公司有价值。雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事，这样，雇员都愿意留下来。
联合航空公司的工作时间最有特色。该公司是美国最大的国际航空承运人之一，有员工8．4万人，年营业额37亿美元，其国内业务伙伴遍布丹佛、旧金山、华盛顿，在东京和伦敦还有他的国际业务伙伴。它在98个国内机场和39个国际机场提供飞往30个国家和美国两个州的航空运输服务。1994年7月，联合航空公司成为一家员工持股的公司，决定让员工参与公司决策，并帮助员工更好地安排工作与家庭生活。公司内部还进行了多项变革，灵活性安排便是其中之一。
联合航空公司的这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭，而不希望打断工作进程的员工而设的，由员工自由选择。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑，批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但分内工作必须全部按时完成。公司并不把自由选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待，他们仍然可以享受带薪假期和病休。
同时，该公司采用压缩工作周的安排来减少员工每周上班的天数，但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择：在“4／10”方式的安排下，员工可以每周上4天班，每天工作10小时；而“9／80”方式的安排则允许员工在两周中上9天班，一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前，联合航空正尝试着在三班倒的工人中推广“4／10”的工作安排。
在这种安排下，员工还可以灵活地控制上下班时间。为了使员工能够采用这种工作安排，每个工作小组必须保证全天都有足够的人手。不仅如此，允许员工一周内有几天在异地工作，通常是在家，这叫做远程办公。员工并非随心所欲地选择远程办公，因为这只是一种让员工处理个人生活中突发事件的手段。所以远程办公有一个起讫日期。对远程办公者还有一个要求，就是他们必须拥有自己的办公设备。公司会向他们提供家庭与公司之间的直线电话以方便联系。
成功案例：
1．惠普的留人之道
在近期惠普并购康柏的大动作中，费奥莉娜不得不因为两方公司的职位重复而放弃了许多人。于是惠普内的许多雇员也因此心灰意冷、萌生去意。有的记者就直言不讳地问费奥莉娜：“当惠普宣布并购康柏后，比较高层的管理人员或者说非常精华的人士想走的时候，您会怎样做。”对此，费奥莉娜表现出十分自信和果断：“我总是告诉人们，你们必须做出选择，坐在旁边袖手旁观是不行的。你要么帮我们进行变革，要么你就干脆决定不帮我们，当然你不一定马上决定，你得经过深思熟虑，你要么加入，要么就去做别的吧。从目前情况来看，大多数高级管理人才和高级雇员都支持惠普选择的道路，支持惠普和康柏的合并，这是十分令人高兴的。”
事实上，惠普留住员工的比率在业界是最高的，看来惠普的用人之道一直有着其独特的魅力。
如果说之前的惠普人像沙漠里的骆驼，现在费奥莉娜则要他们变成草原上的狮子，要具有强烈的企图心和勇猛的进攻性。
费奥莉娜要留住的人才，是可以帮助她，帮助惠普走向新一轮成功的人，这并不是任何一位员工都可以做到的。所以，费奥莉娜用她的革新放弃了一些人，但她更留下了一批十分有能力的优秀人物。
通过费奥莉娜留住众多人才的实例，可能总结出留住人才的一些技巧：
1．即刻做出反应。
如果你十分想留住这位部属，那就没有什么比立即对离职做出反应更为重要的了。老板应该中止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题，向这位部属表明他确实比日常工作更重要，或许能让他动一下心。
2．对辞职消息进行封锁。
封锁优秀部属辞职的消息对双方都很重要，对部属来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，因为这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决；而对于公司来说，在消息公布以前，则能有更大的回旋余地。
3．倾听部属的心声。
老板要坐下来和该部属交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因，然后对症下药，说服该部属改变主意。
4．组织方案。