一旦收集到准确材料，老板应该形成一个说服部属留下来的方案。成功的挽留方案，应该针对部属产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，同时，还要使该部属认识到，他对别家公司种种好处的看法并不切实际。
5．全力求胜。
有了仔细规划的策略，就该着手赢回该部属的心了。老板对辞职快速做出反应，就是要让该部属从一开始就感到，他的辞职也许是个误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。
6．为部属解决实际困难，把他争取回来。
如果方案组织及时，又确实能解决造成部属心猿意马的那些问题，部属可能会改变想法，除非该部属确实已对公司深恶痛绝。
7．赶走竞争对手，防患于未然。
要让部属同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。然后，老板要坐下来，琢磨你的部属，想一想以后可能会在哪儿出问题。
费奥莉娜近期公布了将保留原职的高级管理人员的名单，并在给全体雇员的一份电子邮件中表示，取舍很困难，但是相信新的组合将会把惠普引向世界第一之路。
惠普的鲍伯·维曼（BobWayman）将留任财务长一职，继续主管55司的审计、不动产、投资人关系和其他相关职能。
康柏的技术长肖恩·罗宾逊（ShaneRobison）取代惠普目前的技术长里察·德米罗（RichardeMillo）担任合并后公司的技术长，并领导惠普的技术和策略委员会。
康柏现任资讯长鲍伯·纳皮尔（BobNapier）将担任合并后55司的资讯长，管理公司内部的资讯基础设施。惠普的品牌策略和传播主管艾莉森·约翰逊（AllisonJohnson）将留任现职，而非康柏的传播主管凯·哈特（KayHart）。约翰逊的职务名称将变为全球市场和传播副总裁。
惠普的策略和企业营运主管戴布拉·丹（DebraDram）将被任命为四海e家部门主管，管理该公司的慈善、政府和公共事务。
狄克·莱普曼（DickLampman）将留任惠普研究中心主管，负责康柏三家位于美国境内的研究实验室和惠普的六家在世界范围内的实验室。
在合并完成之前，惠普的首席法务师安·巴斯克（AnnBasking）和康柏的首席法务师汤姆·西克曼（TomSiekman）将留任原职。
康柏的财务长杰夫·克拉克（JeftClarke）和惠普的企业客户组织副总裁韦伯·麦金尼（WebbMckinney）将按原计划领导合并后公司的整合规划。
2．出光和日本麦当劳公司稳定人心之道
企业经营中，有顺境也有逆境。企业成功的法则告诉人们，成功时不要忘乎所以，而逆境时则要稳定人心。有的领导人为了开脱自己的责任而采用指责部下和找替罪羊的办法虽然可以强压一时的人心，但最终将失去下属的支持。因此，聪明的经商者懂得不应打击下属信心的道理，他们采用鼓励和稳定人心的方法往往能收到出奇的效果。
例如日本出光公司的老板出光佐三先生就十分懂得稳定人心的道理。出光在日本战败之后，所有的海外事业全军覆没，公司遭受了致命的打击。
他所做的却是召集全体员工聚集在“出光馆”，他宣布说：“我向大家保证维持大家的生活，请大家放心！”面对战败的日本，经济遭受了毁灭性的打击。在这前途渺茫的景况下，任何公司都不敢预期自己的未来，纷纷采取缩小公司规模与人员编制的措施。在这样的困苦状况下，出光有将近一千名的员工，非但没有裁员，反而宣布保证维持大家的生活。这个宣言公布之后，全体员工在感激之余，均能拼命地工作。
聪明的企业家常这样告诉员工：公司是员工利益的基本来源，大河无水小河干，大河有水小河才能有。不仅如此，还可以采用股份制、联营制、承包制等办法来充分调动公司人员的经营积极性。
例如在日本的麦当劳公司经营中，作为老板的滕田构思了“员工加盟制度”。制度规定，凡在日本麦当劳汉堡店服务十年以上而且渴望自己经营分店的员工，准备250万日元的保证金，便可使用麦当劳名义做生意。公司出面为员工寻找加盟店的地点。谁愿意在这些地方开店，就可以即刻成为店铺的老板。成为老板的员工把过去曾在“汉堡大学”和工作实践中学到的理论知识和技能应用到自己经营的店里来，成功率是十分高的，很快就会腰缠万贯。这种鼓励员工发展创业的制度的确立，使公司每一成员都有做老板的机会，因而极大地提高了他们的工作热情。
3．思科拿什么留住人才
Cisco能留住热门技术领域的人才。钱伯斯曾经说过：“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了。”目前，思科公司员工的自愿离职率只有6％，公司40％的股票掌握在员工手中。但“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。
总的说来，在吸引和留住人才方面，思科的激励机制有物质的和非物质的。物质方面，激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。其底薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的呼应。此外还有期权的部分。这一部分跟员工的表现以及每年公司总共能给多少期权有关。原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。比如说，一个职位，一种表现，今年拿1000，也许明年拿1200，也许拿800。所以会有一些上下限。
1．共享远景
思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。钱伯斯作为思科总裁在乘飞机旅行时都只能坐公务舱，于是他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。
股票分享共享远景是思科公司福利的基础，在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
2．特色福利
Cisco有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费电话获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。
在硅谷，Cisco的一大片办公楼像竹笋般长出来，成为硅谷发展最快公司的一个象征。为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，Cisco在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。
3．充分使用股票期权
面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。“我们将提早招聘，”钱伯斯说：“我们将要吸收那些最好的和最聪明的，同时，我们将分享成功的回报。”
上了市的大公司对实习学生进行这样的回报分享，是史无前例的。一方面，显示了思科对于人才资源的高度重视；另一方面表明“股票期权”已成为思科员工报酬的一种重要方式。
思科的实习学生回报分享的具体办法是：每一位暑期实习学生获得500股思科的股票期权，这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段地在5年内实现。具体的规定是，你工作满一年后，才开始有权买这些股票。即第一年后，你就可以获得总授予量的1／5的授权（Vest），亦即有100股股票期权变为“可购买”的（Exercisable）。在这第一年之后，这种“可购买”的授权计算就转为逐月计算，亦即每多工作一个月，你的“可购买”股票数量就增加总授予量的1／60（5年共60个月）。
对于暑期实习学生来说，他们每个暑假、寒假或课程内的在思科的实习时间，将计人工作时间。一般来说，这意味着实习学生们毕业后到思科工作，才可能享受到这些期权。
虽然，每年100股，这是一个不大的数目，但是，这是在实习学生们未开始工作时就授予的。根据过去的表现，很有可能这些期权在他们毕业之前就已经历一次或多次分股，从而变为更加诱人的数字。同时，不排除还可以对表现好的实习学生追加股票期权授予。对比起在微软雷特蒙总部工作的800名暑期实习学生，思科总部这儿有500名，但是，在全世界范围，思科的暑期实习学生总人数是1300人。（去年的总人数是400人）
钱伯斯和思科公司在用人方面的独特举措是中国的大部分国有企业和民营企业所不敢想象的，他们把人作为资源来经营的战略眼光，以及基于这一战略的所有尊重和信赖员工的管理措施，无疑在如何发展新经济方面给了我们许多有益的启示。我们只有突破传统的企业经营理念，大胆进行创新和尝试，才能使企业经营跟上经济发展的步伐。