一家电子产品生产公司决定利用其过剩的生产能力生产汽车用调频收音机，营销经理通过对有关资料的调查分析，提出了如下选择方案：
①OEM市场（Originalequipment1manufacture）
该电子产品生产公司可以与一家或多家汽车生产公司签订合约，使其购买本公司生产的收音机并安装在其生产的汽车设备上。
②汽车经销商市场
公司可以把收音机销售给各种经销商，以便他们用以在维修汽车时替换旧收音机。
③汽车零部件经销商
公司可经由汽车零部件零售经销商把收音机销售给广大销售者。它可通过直接销售人员和批发经销商与零售经销商进行联系。
④邮购市场
公司可在邮购目录中安排刊登其收音机广告。
此外，营销经理还必须建议公司努力探求更多的新的销售渠道。如美国康恩风琴公司当决定通过百货公司或折扣商店销售风琴后，其销售量增加幅度是以往渠道无法比拟的。
有的时候，由于公司所中意的销售渠道成本费用太高，迫使公司不得不另辟蹊径，开发新渠道。美国雅芳公司，由于产品无法进入正规的百货公司，只能选择挨门挨户推销其化妆品的做法，这样雅芳公司不仅熟练掌握了挨门挨户推销术，而且还比通过百货公司销售的大多数化妆品公司所赚的钱多。
（2）中间商数目分析
营销经理必须决定在每一渠道层次利用中间商的数目。在分析时，根据中间商的数目不同，有3种类型可供选择：
①密集销售
日用品和一般原料的生产者通常采用密集渠道的销售策略，即尽可能在更多的商店中销售其产品。这些产品必须占有地利，以便创造最大限度的品牌展露度和便利性。
②独家销售
有些生产企业有意限制经营其产品的中间商数目，这一方法的极端形式便是独家销售，即给予有限数目的经销商以在其各自的区域独家经销公司产品的权利。这种方法与独家经销配合使用。所谓独家经销，乃是指生产企业要求这种经销商不得再经营与之竞争的产品线，多见于汽车、家用电器和服装的销售中。通过授权独家销售，生产企业希望销售活动更加积极并能做到有的放矢，而且能够在价格、促销、信用和各种服务方面对中间商的政策加强控制。独家销售有利于提高产品形象和获得较高的利润。
③精选销售
处于密集销售和独家销售之间的是精选销售，即利用中间商和数目不只一个，但对有意经营某一产品的中间商并不全部都加以利用。无论是成立已久、信誉良好的生产企业，还是想以承诺采取精选式销售以吸引经销商的新生产企业，都可利用这种形式的渠道。这样，生产企业不必再为为数众多的商店包括那些不肯以高价售出商品的商店而耗费精力。同时，生产企业能与精选中间商逐渐形成良好的工作关系，并可指望他们从事销售工作的努力程度高于平均水平。精选销售渠道还使生产企业得到适当的市场覆盖面，而且比较密集的销售渠道有更有效的控制力，成本也较低。
（3）渠道成员的条件与责任分析
营销经理必须分析生产企业确定的渠道成员参与的条件与责任是否适宜。
①要了解生产企业是否制定出明确的价格目录和折扣明细表，能否确信其折扣可使中间商感到公平、合理。
②要了解生产企业是否对提早付款的经销商给予现金折扣，是否对经销商有不合格产品退换或价格下降的保证等。
③经销商还希望了解生产企业将在何处授特权给其他经销商和在其区域内的销售实绩总额。
对渠道设计方案的评估
企业在设计营销渠道时，要对可供选择的渠道方案进行评估，根据评估的结果选出最有利于实现企业长远目标的渠道方案，评估主要从三方面进行：
①渠道的经济效益；
②对渠道的控制力；
③渠道的适应性。
经济效益方面主要考虑的是每一条渠道的销售额与成本的关系，即一方面要考虑自销和利用中间商哪种方式销售量大；另一方面要比较二者的成本。一般来说，利用销售代理商的成本较企业自销的成本低，但是当销售额增长超过一定水平时，用代理商所费的成本则愈来愈高。因此，规模较小的企业或大企业在销量较小的地区，利用销售代理商较合算，当销售额达到一定水平后，则宜于设立自己的分销机构自销。
企业对渠道的控制力方面，自销当然比利用销售代理商更有利。因为销售代理商是独立的商业机构，主要关心的是能为它带来最高收益和顾客，而不是某个企业生产的产品。而且，代理商也不一定能完全有效地掌握企业产品的技术细节。
渠道的适应性方面，主要是与销售代理商签定长期合约时要慎重从事，因为在签约期内不能根据需要随时调整渠道，将会使渠道失去灵活性和适应性，所以涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济效益和控制力方面都十分优越的条件下，才可予以考虑。
建立一个畅通无阻的通道
市场营销的一项重要工作是营销渠道的选择与建立，它是企业面临的最重要的问题之一。企业的实力可以有大有小，但现代市场营销的网络和渠道却只有一种选择：适合自己的、适应市场的、适用消费者的。除此之外，形式与方法可以丰富多彩，因为条条大路通罗马，企业只要建立起畅通无阻的营销渠道，就能货畅其流，迅速地实现营销目的。
怎样管理好营销渠道
营销渠道管理的目标就是要保证渠道能够始终满足销售的要求，使商品能够在适当的时间、适当的地点出现在顾客面前。可以采用激励、协调、调整的手段来进行渠道管理。
（1）激励渠道成员
促使中间商加入厂商的营销渠道的因素本身就能提供一些激励使他们努力工作，但这还远远不够，要想使他们的工作更出色，还得强化厂商的激励。
中间商经营商品的目的是为了获取一定的利润，针对这一基本点，厂商可以采取正面激励的办法。比如规定较高的销量将得到较高的佣金率，对销售成绩优异的经销商给予奖励或特殊优惠。
厂商也可以采用反面制裁的作法，如威胁要减少业绩差的中间商的毛利，放慢对他们的交货速度或者干脆停止合作关系。
除了产品以外，厂商还可以通过其他方式帮助渠道成员，如帮助经销商设计销售计划，为其提供销售培训或分担其部分促销费用等。这样，销售商的业务扩大了，积极性自然提高，厂商产品的销量也随之增加。
（2）协调渠道内部关系
渠道的每个成员都是独立的个体，有着各自独立的利益追求，而这些利益并不总是一致的，当利益发生冲突时，渠道内的矛盾就产生了。
这些矛盾可能发生在经销商之间，如同一地区的两家经销商为争夺顾客而相互压价竞争；也可能发生在公司与经销商之间，如有的经销商不执行公司的销售政策。
应该看到，这些矛盾是不可能在根本上得到根除的，但它们的存在又会严重影响渠道的正常运转，所以公司必须及时地进行协调，将矛盾控制在无碍大局的范围内。
减少矛盾的基本做法是预先建立规范，明确规定销售政策、不同经销商之间关系处理原则及厂商与经销商关系处理原则。有了规范并严格执行，及时、坚决惩处违规行为，销售渠道内出大乱的可能性便大大减少。
（3）调整渠道
营销渠道建好后，不可能固定不变，需要根据情况的变化加以调整。渠道调整包括渠道本身的调整和渠道成员的调整。
对渠道本身进行调整要根据经营状况的变化而进行，当市场发生变化，当人们的购买方式发生变化，当厂商的产品发生变化或当渠道经营效果不佳时，需要根据实际情况重新考虑渠道的选择，对销售渠道进行必要的调整。
对渠道成员的调整，应依据渠道成员的业绩及与厂商合作的状况，对业绩较差或经常违背销售政策的成员，要及时予以剔除，补充各方面更合乎要求的成员。
如何使营销渠道通畅
建立营销渠道的目的，就是为了把产品送达消费者手中。在这个过程中，一定要注意以下几项原则，以保证渠道通畅。
（1）尽量缩短渠道长度
从厂商这一点辐射出去，半径越长，辐射的面积越大，中间环节则越多，费用越高，效率就会越低。因此，必须尽可能缩短中间环节，找出最佳渠道。还要根据产品的不同，以及销售策略的不同来定。
（2）给渠道商应有的利益
客户的积极性主要来自于利益，这并不是说让给顾客的利越大，他的积极性就越高。必须使利益以驱动力的形式加给顾客，比如按销售额不同确定不同的让利比例、不同折扣、不同的奖励政策等等。
厂商不做广告或少做广告的情况下，让利就大；厂商做广告的让利就小；销量大的产品让利就小，销量小的让利就大。让利多少，不同行业、不同产品都不同，但有大致的市场标准，通过渠道调查很容易得到数据。
（3）不要被渠道商所控制
要建立好厂商与渠道商的责、权、利关系，并与多种渠道商建立多种经销关系，而不要只局限于某一个渠道商。代销量、周转量不要太大，结算一定要及时，因为渠道商经常是在压款、压货上做文章，掌握控制权，致使厂家不能按时收回货款，使资金周转出现困难。
（4）信息要畅通
要把渠道变成厂商的神经网，零售店变成末梢神经，及时捕捉市场信息，为售后服务、完善产品提供条件，为新产品开发提供思路，为调整产品策略、竞争策略提供依据。没有这个神经网络，企业就成了无源之水、无本之木，也就丧失了刺激——反应——调节机制，就丧失了适应市场变化的能力。
当年日本人开始进入海外市场时，他们非常希望海外的经销商或中间商来处理产品配销，因为他们对海外市场的配销作业缺乏了解。许多日本公司只是单纯地将产品外销给这些海外中间商，而不涉及海外市场的通路管理问题。
然而，日本人很快就了解到这种方式的缺点。由于完全依赖海外的中间商，使得他们在海外市场占有率开始成长时，没有权力去控制和管理自己的配销机能。如果公司本身在海外市场没有建立起自己的销售组织和配销网，那么，长期的配销策略就难以贯彻，无法达到最终的销售目标。
因此，日本人在初次进入海外市场不久后，就着手建立自己的海外销售子公司。这么一来，他们能够获得亲身的管理经验，并透过直接控制地区性行销机构，强化其行销努力。这些矗立在海外的销售子公司也成了日后进一步拓展海外行销网的核心。
（5）多找愿意积极主动促销产品的新客户
积极的新客户尤其适合新型厂商和广告攻势不是很强烈的产品。因为新兴厂商可能拥有质优价廉的产品，但无力做大规模宣传。客户愿意代销，一是可以借助其自身实力迅速打开销路，二是厂商也能建立起稳定巩固的营销渠道。对于那些有很强的实力并且宣传攻势迅猛的产品，当然是利用实力大和老牌的批发商了。
（6）确定终端销售形式
经销和代销是有区别的。经销商有些类似于批发商，他从厂商那里先把产品买来，然后制定适当的价格进行销售。厂商可以在经销商把产品卖给最终消费者之前就收到货款，使资金尽快回笼。如果经销商卖不出去产品，他一般不能退还给厂商，只能自己处理而导致亏损，这样就大大挫伤了经销商的积极性。经销可以使原本属于生产厂商的一部分利润转化成了经销商的风险收入。
而代销实际上是代理销售，即代理商从厂商那里得到产品，并不先付货款，而是等到产品卖出后，自己留下一部分作为代销费用，把剩下的销售款付给厂商。这种方式对代销商来说基本没有风险，适合那些销售风险大但利润较高的产品。而对于厂商来说，由于风险全由自己承担，势必要求其具有一定的实力和风险抵御能力。
专卖和零售也是两种不同的终端销售形式。专卖适合那些具有品牌优势的产品，如国外一些着名品牌在国内各大城市都设有自己的专卖店。近年来，我国的一些优秀品牌，如李宁服装、双星鞋业、联想电脑、海尔电器等也纷纷采用这一形式。这样做一是可以增加利润，二是能够强化品牌实力，三是可以使专卖店成为厂商对市场进行调查了解的窗口。
零售则是目前绝大多数厂商所采取的终端销售形式，因为它可以把产品更直接、更方便地卖给最终消费者。
（7）不同营销渠道之间的价格政策必须统一
给不同零售商、批发商的价格若有较大差异，会严重挫伤他们的积极性，还会导致盲目冲货的现象。让利较大的零售商，本来只是面对消费者的，结果也充当起批发商的角色，把产品批发给让利较小的零售商。这样就会造成渠道之间的矛盾和市面价格的混乱，甚至会出现联合拒售的现象。
掌握营销渠道主动权的有效方式
营销渠道的通畅与否关系着企业的存亡，企业一定要控制住营销渠道，并使其通畅，千万不要让命运被别人掌握着，这样只有死路一条。
（1）厂家控制营销渠道的方式
厂家控制营销渠道的方式很多。
提供优质产品；
细致的售后服务；
品牌；
为中间商提供营销培训；
助销；
规模经济；
直营，直接面向消费者；
特许经营；
个性化服务；
一体化战略；
多个产品线；
灵活的渠道政策；
拥有一定数量的客户。
DELL电脑和海尔公司曾提出这样一句口号，“你设计我实现”，即消费者可以就自己所需产品的性能、配置、款式、花样、价格等提出要求，厂家则根据消费者的特殊要求组织生产。简单的一句口号背后，实际上体现了两家公司对“个性化”浪潮的准确把握。
向单一客户供货也是极其危险的，一旦对方“移情别恋”，等待厂商的极有可能就是“有米无处下炊”的局面，所以，保持一定数量的客户是绝对必要的。
（2）越过中间商，直接控制终端
很多厂商将产品经销权卖给中间商后，自以为没事了，市场运作一切事宜，完全移交给中间商，坐等收钱。这种行为看似占了便宜，其实很愚蠢。
将市场运作权完全交给中间商，无异于将市场的主动权拱手相让，无异于为中间商获得反控制权提供了活动空间。
控制市场，关键是控制终端，因为终端垄断了绝大多数产品与消费者的见面权，终端建设效果直接影响产品的销路。
基于以上认识，很多厂商采取了越过中间商，直接控制终端的举措。宝洁公司直接控制终端采取的主要措施有以下几点：
每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂商代表，在经销商营业处办公，负责管理该区域市场开发事务。
帮要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责日常管理，实现百分之百的控制。
协助经销商制订各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列、最大的网络覆盖。