很多公司经理人认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。然而事实却并非如此：
市场经济是合作经济，谁要是将堂吉诃德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了。
“十年树木，百年树人”，只有长期合作才会有丰厚的回报。
与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。
（8）自以为渠道冲突百害而无一利，应该根除
渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。
恶性冲突，如低价倾销、以货款要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言。
良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。
旧的矛盾解决了，还会有新的矛盾产生，永无止境；
厂商应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂商可考虑适当减少经销商的人数。
（9）自以为渠道政策越优惠越好
有的经理人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。
这纯属一厢情愿!厂商若果真以此为准则制订渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐，“真蠢!”
“利”是渠道的黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？非也。
个中原因在于：
产品不好，利给得再多也白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若鹜。为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传。
利给得多，到了某些阴险之士手中，反而会成为要挟厂商的资本，逼得厂商只能不断地往里填钱，结果连个响声都没有。
经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。
其实，经销商更看重的是厂商的实力。
使产品顺利到达消费者手中
销售渠道关系到企业能否将产品及时、顺畅地销售出去，关系到企业的销售成本和盈利水平。要想实现厂商与消费者的早日联姻，产品营销渠道必须畅通无阻。渠道不畅或受阻，是企业营销的大忌。所以，企业一定要建立起一个对自身最有利的营销渠道，以便使产品顺利、快捷地到达消费者手中。
正确选择经销商的技巧
就像选女婿一样，经销商是选出来的。
建设一支有效的经销商队伍，首要的问题是选择，原因有二：
“道不同，不相与谋”，无法满足基本要求的经销商应首先排除在外。
市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质是不现实的，如果经过各种努力后发现经销商不合格再另行选择，将延误市场机会。
所以，选择经销商尽量要在厂商能够控制的范围内选择较大的经销商，这样才有可能尽快地将产品输到终端去，也才有实力管理终端。否则，将会是一个巨大的麻烦。
在找不到好的经销商的情况下宁可暂时搁置这个市场，也不要因为急于开辟市场而降低对经销商的要求，同时对选择错误的经销商淘汰的时间要尽可能得短，不要到市场处于“夹生”状态才淘汰经销商。
选择经销商的时候，不妨进行“十六问”：
经销商规模？
经销商的成长类型？
地域？
产品线？
经营设备与设施？
公司政策？
客户情况？
领导层？
营销和促销能力？
特殊服务能力？
是否拥有产品检测和维修设备？
拥有多少仓储能力？
是否曾成功地为一些产品提供过高水准的相应服务？
曾经服务于哪方面的客户和消费者？
销售人员的推销能力如何？
现有设施是否足以应付新增加的业务？
不同厂商，不同产品，可以拟出不同的问题，并给每一个问题定下分数，按百分制，最后得出经销商的综合分数。
在选择经销商时，既不能吹毛求疵，要求十全十美，也不能意气用事，拍脑袋就决定，为将来埋下祸根。
在选择经销商方面，要注意三个方面的问题：
（1）不给强者撑伞
“大树底下好乘凉”，但凡事有利有弊。中间商实力越强，其发言权也越大，跟厂商的讨价还价能力也越强。实力强大的中间商往往会提出苛刻的经销条件，有些甚至令厂商难以接受。这是因为：
实力强大的中间商，一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的名牌。厂商可能会失去对销售的控制权。
实力强大的中间商，可能会同时分销死对头的同类产品，以此作为讨价还价的等码。
如果经销商拥有强大的销售网络，对厂商而言，也并非是一件好事。经销商强大的网络渠道有时也会成为市场倒货的重要原因。
选择了大中间商，厂商很可能会失去对渠道的控制权。厂商可以借中间商的知名度迅速打开市场，但因为实力不对等，难免受制于对方。
甚至一部分实力雄厚的经销商动辄“挟市场以令厂商”，提出分外要求，条件苛刻，或对厂商采取“君令有所不受”的态度，而一再地宽容将会激怒其他经销商。这种势态将弱化厂商控制经销商的能力，瓦解厂商和其他经销商之间的信任，恶化厂商和其他经销商之间的关系，最终破坏市场格局。
（2）不帮弱者壮胆
虽然销售能力弱的经销商不会对厂商提出过多的要求，会兢兢业业地推销产品，但不可否认，销售能力太弱的经销商，没有能力把产品铺到终端，这可是要命的事。
产品无法到达终端，对厂商就意味着死亡。
所以，厂商应选择与自己实力匹配而且能全力经营的经销商。
（3）平起平坐，比翼双飞
厂商要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白、想清楚与经销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合怍关系。
有一个形象的比喻：“厂商和经销商的关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商和经销商的关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商和经销商的关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商和经销商的关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系。如果厂商确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商和经销商的双赢的联销体系。
这年头啥都讲整合，厂商与经销商的关系能够发展到哪一步，就看整合的工夫怎么样。
卖货成功与否，一个重要的因素取决于厂商和经销商的整合是否到位。
谁也不想赔，但搞不好大家都会赔，都会掉到一个粪坑里。有两种局面：
一是厂商不把经销商看做是紧密型的长期合作伙伴，把经销商看做是下属，重指标、重销量，轻市场的长期维护。厂商不对市场的实际销量进行认真、客观科学的分析论证，也不对经销商的库存数量是否合理进行考虑，一味地要求经销商付款进货，完成所谓的销售指标，并以年终返利来刺激经销商的积极性。
不和经销商签订双方的紧密长期合作合同，频繁更换经销商，市场打开了就翻脸不认人。厂商这种只图短期效益的做法会严重挫伤厂商的参与性和积极性。把市场风险全部归给经销商，厂商作壁上观。厂商为了强调市场的占有率，把风险和管理放在次位，强求经销商大量铺货进行赊销。认为大的经销商就是好客户，而忽略了一些有潜力但需要扶持的经销商。
二是有人认为渠道政策越优惠越好，有人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力卖货，政策越优惠，积极性就越高。恐怕这只是一厢情愿!我们如果真以此为准则来制定渠道政策，等待我们的可能是一种十分尴尬的结果：付出很多，收获得少。经销商关心的是利益，但给的“利”多了，经销商也未必会很卖力。
“利”给多了，经销商会养成一种心理的习惯，过分依赖厂商的政策，不思进取。有时还会以“政策”来要挟厂商，迫使厂商不断提供各种优惠条件，否则就以“怠工”相威胁。
如果产品不好（质量、包装、品牌等），“利”给得再多恐怕也不会有用。
产品很好，即使利润很薄，经销商照样会趋之若鹜。
经销商是聪明人，需要做流水，需要经销名牌产品，这是一种很好的宣传。
从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑收益外，也要评估风险，最终决定是否要做，通路利益政策只是考虑的一个方面。经销商更看中企业实力。
所以，厂商和经销商的关系应该像夫妻之间那样，平起平坐。
从价格入手，系统整合经销商
分销网络一旦撒开，我们就要系统整合经销商，对同级一视同仁，对高中低级区别对待。对不同层级的经销商，应有明显的价格落差。
对于同一级别的经销商，则应“一碗水端平”，执行“一口价”；坚持反对不分对象，把价格“一竿子捅到底”。
如果“价格卖穿了”，经销商积极性势必松懈，从而引发“清仓”、“放血”等攀比抛售，最终导致产品价格的全面崩溃和营销渠道的完全混乱。
价格是个大问题，厂商必须考虑好各级分销价格如何制订，当时间和空间发生变化时，分销价格应如何改变，竞争对手的价格改变时又该作何反应等一系列问题，随时随地地防止分销价格“穿底”，同时确保利润。
“大雁过身拔根毛，大粪过身舀一瓢。”这是厂商面对经销商时刻要牢记的原则。必须科学保证经销商、零售商的利润。
产品价格原则是保证各级商家有足够的利润和弹性空间，驱使经销商为利所驱，让产品顺利送到目标消费者手中的良策。
（1）零售价
按商家双方协定，零售价格可分为：
全国统一零售价；
区域性统一零售价；
经销商自定（少数家电产品或日常消费品）。
（2）促销价
在产品新上市推广、节假日、公司庆典等等名目众多的促销活动中，实行促销价，让利消费者，酬宾热卖。
（3）建议价
终端产品明码标价的统一价格政策一般由厂商制定，明码标打在产品外包装上来吸引消费者。
建议价用在日用消费品及食品上较多。
（4）出厂价
厂商依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格。
（5）批发价
产品流向各级经销商时的层层叠加价格。
按各个经销商距厂商远近不同、分销规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加。
（6）送货价
送货价是厂商针对经销商“以近养远”的服务措施。
帮助经销商，就是帮助自己
汇仁肾宝的广告说：他好，我也好。就渠道而言，确是如此。
厂商和经销商永远是一对矛盾的利益体。
在双方均能获得合理利益的基础上，合作才能长久，利益一边倒的所谓市场营销是短视的表现。
对经销商而言，没有永远的朋友，只有最大的利益，钱永远是第一位的。
既然厂商想借经销商的通路，那么厂商的根本任务就在于：在不损害自己利益又能为消费者接受的原则下，尽量保障经销商的利益。
主要工作包括：
让产品最大化地为经销商赚取利润。加强广告、促销支持，提高商品的销售力，减少商品流通阻力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
协调厂商、经销商之间的关系，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到这种合作是有价值的。
加强沟通，以协作、协商为主，以理服人，及时帮助经销商消除疑虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方面转变。力诫认为自己的商品是畅销货，就可以无理地干涉经销商的经营自主权。
对经销商负责，在保证供应的同时，妥善处理好销售过程中出现的变质、价格大起大落、顾客投诉、退货、产品竞争、周边市场）中货或低价倾销扰乱市场、产品滞销等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
别把经销商当傻子
有的营销经理为了完成厂家的销售任务，盲目地向经销商压货，但经销商不是傻子，对待经销商必须诚信，否则结果必定是“赔了夫人又折兵”。
早些年，销售业绩是惟一的指标，只要是业绩好，就是一个好的营销经理。所以那时候都冲着销售业绩想尽办法，其实现在看来这并不是完全的理性和客观的，江湖上流传的不少炒作业绩的方式，虽然对业绩一时有帮助，但长远来看则后患无穷，所以营销经理应该特别注意这方面的问题。营销经理炒作业绩的方式主要有以下几种：
（1）强行压货
强行压货是最常用的手段。在关账前夕，逼迫或者求着经销商进超过安全库存天数的货物。这是一种典型的移库行为，并非是真正的销售。但是从报表上来看，确实有定单和销售产生。尤其是有账期的客户，很多营销经理都会以“这笔定单的钱可以慢慢收，可以拖一拖”为妥协来获得订单。这种销售行为仅仅是停留在账面上的销售，实际上，这些货物并没有被分销到各个零售网点，而是还滞留在经销商的仓库里。有时候甚至连经销商的仓库都没有到达，还摆放在厂商的仓库里呢。这种账面销售的完成，营销经理有时候是为了自己获得高额的奖金，有时候是为了完成公司给的指标，有时候是为了公司的报表漂亮。这种做法的结果是给未来的应收账款造成很大的阻碍，并且也给经销商造成很不良的库存天数，最终导致运作不良。
（2）诱拐式压货
在逼迫或者求都不产生作用的时候，就会采取诱拐的手段来进行压货。诱拐的方式也有很多种：
私自承诺给予促销来消化库存，而不管这些促销是否已经得到批准。
私自答应返利或者是给予费用补贴。利用经销商好小利的特点，也利用平时和经销商之间取得的信任，许诺销售协议之外根本不存在的返利和补贴。
欺骗经销商这是即将断货的畅销产品，诱其一下子进它半年一年的库存。
诱拐式压货往往产生在营销经理即将离任或者是被指标逼得喘不过气来的时候。这种压货方式的后遗症是无穷的，为继任的经理留下的是无数的扯不清的遗留问题。最主要的是，给公司的商誉也带来极恶劣的影响。
（3）恶意的更换或者开设经销商
经销商的设置原本是很科学、很规范的一件事情，设置经销商的目的无非是为了补充地域上或者渠道上的生意空缺，但是有时候，这也会成为恶性销售方式的一种。为了完成销售指标，又在原有的经销商不能再压货的时候，更换或者开设一个新的经销商，趁着新的经销商对产品、公司、市场还不是十分的了解，狠狠地压一批货，然后弃之不管。这样的操作方式会为未来留下一个典型的“烂”市场，经销商的仓库货物堆得像山一样，零售网点的陈列却是稀稀拉拉。
（4）恶意冲货