应该说，价格战是否会困扰厂商，关键要看厂商做了什么准备。合理的设计将可以不战而屈人之兵。首先，应当明确厂商设计的目标。到底是不断追求市场份额，还是不断满足消费者需求和获取利润？针对价格战的目的之一——扩大市场份额，厂商应当澄清和纠正一些过时甚至错误的认识，及时转变观念。常规的市场份额观念是：获得市场份额利润将随之而来。而创新者的观念是：顾客最看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？两种观念的差别反映了不同的思考方式。前者是以市场份额为中心的，而后者是以顾客和利润为中心的。
面对激烈的竞争，很多行业里的企业通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。同时，顾客更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易场所和最有利的价格。企业和顾客，在掌握的信息上越来越趋向于对称。可以说，成本愈加透明了，消费者也越来越成熟了。这种情况迫使所有参与竞争者或者降低价格，或者把顾客推向产品价格更低的竞争对手。这就导致了无利润区的产生。对市场份额的奋力追求和用户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。很多企业由于单纯地追求市场份额，而被套在了无利润区。
对市场份额的热切追求常常是以牺牲公司设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者公司设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。
对待价格战，应冷静面对，注意以下三点。
①先下手为强，谁先降价谁先受益
在发动价格战的前夕，各商家处于相持状态。谁能首先采取行动谁就处于最有利的位置。在淡季如果先降价，同样会因为潜在购买力释放出来而受益。其他商家即使快速跟进也难以引起消费者注意；若以较慢速度跟进，效果将更差。快鱼吃慢鱼，降价快比慢好。
②超低价没有好市场，因为消费者不敢相信
大多数消费者对太低的价格觉得没有安全感，认为产品质量有所下降，一分钱一分货。即使产品有足够的信誉度，顾客感觉还是没有足够的品质保证能力。国内的杀毒软件市场，金山降到50元，江民降到49元，价格战的喧嚣没多长时间就开始尘埃回落，经过短暂的波折，瑞星销量节节攀升，又以市场老大的面目出现在业界面前，超低价依然难以撼动瑞星的霸主地位。
③分析利益相关者
应对和发动价格战的首要前提是理智而准确地分析判断价格战中的各个利益相关者。这包括四个方面：顾客、公司自身、竞争对手以及其他有可能对价格战的结果产生影响的利益相关者。
A．顾客及其价格敏感性。这是价格战存在的土壤。由于不同市场的顾客，在不同时间、对不同产品有着不同的价格敏感性，所以公司切忌对所有产品都采用同样的定价策略。可以通过对顾客及其价格敏感性进行分析，从而帮助公司决定：面对竞争对手的降价，是否跟进？如何跟进？甚至是否需要发动价格战？
B．企业自身。这是价格战的主体。对企业自身进行分析，实际上是分析：在一定的成本结构、生产力水平和组织竞争力下，简单的减价是否是最好的选择。
C．竞争对手。竞争对手有可能成为价格战的主体。分析竞争对手，分析他们的成本结构、生产能力和战略定位同样重要。很多企业以为降价就可以扩大市场份额和增加赢利，但它们往往忽略了一个事实：竞争对手会做出反应。
D．其他利益相关者。看似不重要，但也不能忽略，甚至有时候就是这些相关者间接推动了价格战的发生或直接发动了价格战。要监视和分析其他利益相关者，如供应商、经销商、互补产品或服务的提供者、顾客、政府机构等等，因为它们可以影响消费和价格，包括产品质量、商品的上市销售量、售后服务等，因而它们通常会对价格战的结果产生直接或间接的影响。
定价也是一门高超的艺术
在市场营销竞争中，价格竞争虽然只是其中的一个部分，但它是市场营销竞争中的一招“险棋”，走不好，则会造成竞争双方两败俱伤，大伤元气，甚至自毁财路、自断前程，所以营销经理在为产品定价时，必须依据不同的产品和市场情况，采取灵活多变的定价策略，以期更好地实现营销目标。
高价艺术：功夫在价外
许多公司以短期最大利润为定价目标，它们估计不同价格下的需求和成本，选择能够创造最大利润、获取最多现金和投资回收的价格。
有人视“薄利多销”是经商的最高原则。但水无常形，兵无常法，营销也没有一成不变的金科玉律。有些精明的厂商反其道而行之，应用“厚利多销”法，照样赚得盆满钵满。他们对自己的商品充满自信，认为好商品不应减价，因为不减价所以利润才大。
撇脂定价就是一种高价艺术，它将新产品价格定高点，尽可能在产品寿命周期之初赚大钱，这正如在乳酪中撇取浮在最上层的含脂肪最高的乳脂一样。撇脂定价的特点是一个“高”字，以获得高额利润为目标。
撇脂定价的原则是：在竞争压力迫使价格下跌前，将生产或分销成本全部反映在价值上，回收投入；对竞争对手的仿造和市场人侵加强防范；借此搞清市场的接受程度；为自己的对手树立高大形象。
撇脂定价多半在新对手定价时采用。新对手刚刚上市，人们都喜爱，又是独生子，当然可把价定得高一些。这样做，刚好满足一些消费者“新品就是好货，优质必定优价”的购买心理。短期之内收回投资，迅速获利。
适合撇脂定价的产品一般具有高品质、高品牌知名度与美誉度、产品需求弹性较小、产品技术含量高、使用的技术处于垄断地位的特点。
对于那些能创造全新市场的、具有显着特色的产品来说，采取高价上市，颇为适宜。
高技术新产品开始面市时，大多都采用撇脂定价，以期快速收回研究开发和商品化成本。像Intel公司推出的新芯片一开始价格都很贵，但因其性能更优越也不乏市场。一个高价政策可以给其他产品树立一种高质量或贵重物品的形象。
弹性定价，留有余地
若想知道所购买的物品的价格是否公道，最好的办法是参考某个固定的标价。但是有时候因为生产程序包含着太多因素，卖主很少愿意提出一个固定的标价，在这种情形下应做的是：让每一个卖主提出他所能提供的最高和最低的标价，并且写明人工、物料费用和工作时间的算法，然后再找出各卖主一致担心的问题。
例如，某商人对商谈方说：“我的收费是在600元和700元之间。”实际上有两种不同的谈话进行着，买主认为价钱是600元，并且以此告诉他公司的老板，卖主则以700元为标准。他们彼此想的，就是以此作为商谈的基础进而达成协议。买主的老板认为是600元而卖主的老板认为是700元，双方对于交易都感到很满意。
买主虽然满怀希望，但仍然会预算高些，他的预算可能定在700元，所以最后账单寄来时若是690元，他甚至会觉得省了10元钱，因为他已有一段时间来适应可能的改变了。
卖主接下这个工作，则以700元作为收入的目标，700元早已打入他脑中的银行存款了。他知道买主已经做好700元的预算，因此，假如价钱订在690元，买主一定会很高兴，而卖主便会觉得作成了一笔好交易，甚至还会慷慨而爽快地付出其他额外的费用。
当卖主说“价格在600元至700元之间”时，他将价钱寄托在700元以上，他知道若向买主付价710元一定会把买主气得像只大黄蜂，他会聪明得避免这种不愉快，600元的下限则是估价的最低价格。由于卖主不愿失掉这笔交易，这些买主倾向便是两个卖主提出一个上下限的标价，然后选择一个你最信赖的卖主，和他议价，并试着削减他的价格，谈判时也要试着争取更多的额外服务。这些事情在早期的谈判中都是很容易得到的。另外一个有效的方法是先和卖主讨论在交易中所履行决定的工作项目，再让他有充分的时间考虑600元到700元之间的价格，几天后，就可以达成650元的协议了。
在这个例子中，买主和卖主各自向着他们心中所想的方向前进。他们会先和自己达成协议，就是要点所在，也就是机会所在。
因此，公司在给自己的产品定价时，执行弹性定价策略，从而使自己的价位留有讨价还价的余地，可以大大激发购买者的积极性，从而使自己实现产品效益最大化。
低价需要全盘权衡
1968年，克莱尔和同伴利用56万美元在美国得克萨斯州成立西南航空公司，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。要在美国强手如林、竞争残酷的航空界生存和发展，比登天还难。但是，西南航空公司的成功是有目共睹的。到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美国航空公司、三角航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增长了25％。而1991～1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司成功的秘诀是什么？就是低价战略!西南航空公司选择了低成本作为公司的经营战略。克莱尔发现了短程航运的市场空间，采用低价格战略，因为只要质量、安全和服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。西南航空公司严格挑选航线，客流量大、航程短、成本低、回报高的航线是西南航空公司的选择对象。西南航空公司的低成本、低价格和卓越管理，使其在激烈的市场竞争中处处主动，战胜了大型航空公司。
然而，同是采取低价策略而被中国汽车界称为“鲢鱼”的俄罗斯索克集团，却遭遇了滑铁卢。
索克集团曾经满怀激情地宣布，要让拉达汽车以低价重新进入中国，寻找合作伙伴，一起生产拉达汽车。那些喜欢拉达的车迷们对此传诵了很久。如今，拉达汽车因俄罗斯国内库存太多不得不宣布停产。如果这个问题得不到妥善解决，拉达开进中国的计划肯定要被推迟。这条洋“鲢鱼”，只好在本土内先清醒一下了。拉达汽车停产的最主要原因是成本提高导致价格上涨。此前的拉达凭借价格低廉、结实耐用、维修方便的优势在俄罗斯市场占有较大份额。俄罗斯虽没加入世界贸易组织，但现行进口车税率却一直维持在25％，于是，大量进口车（包括二手车）不断涌入俄罗斯。这对技术粗糙、工艺落后的拉达来说是个致命打击，库存7．5万辆也就不奇怪了。在其他品牌的汽车还没完全启动时，低价策略一度占了很大便宜。但当那些更有实力的公司不断推出在性能上优良的产品时，哪怕价格略微高一点，这时的低价策略也可能会落得个尴尬的处境。