一个出色的管理者必然有其过人之处，不过这种过人之处只能集中在某些方面。有人认为管理者为树立威信而时时处处显得比员工高明，其实，这种做法根本没有必要。东北某厂长一次下车间巡视，指出一车工技术粗糙，该职工微有不服之态。此厂长二话不说，换上工作服，上车床操演起来，果然又快又好。一时围观者为之叹服。如果事情到此为止，那就是以行动树立威信的范例。错就错在该厂长以下的言行。大概得意忘形，该厂长竟一拍胸脯言道：“技术不比你强，我敢做这个厂长吗？不是吹牛，无论车钳铆焊，只要有谁的技术比我好，我马上拱手让位。”此君把威信理解错了。可以看出，此君并没有对自己作为一厂之长的工作性质和存在价值有一个清楚自信的认识，他把自己降为一个和员工比技术的角色。据说，真有一好事员工要和此君比试焊接，该厂长自知失言，并未应战。后来此事在当地企业界被传为笑谈。
领导者的言谈举止对员工的影响很重要，恰当的举止，可以吸引员工，并让其赞叹；追随恶劣的行为，则使领导丧失威信，失去领导力。所以，作为领导一定要注意言谈举止，让举止显示出一种领导的身份。
管理者一定要恪守诺言
古人云：君子一言，驷马难追。又有“言必信，行必果”之说。这其中便道出了做人的学问，其实这也是管理者和员工进行交往沟通的准则。
受欢迎的人，常有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与人相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。不管是在商界还是非商界都必须铭记，在交际场上，说出去的话就像泼出去的水，无法收回，特别是在商业交涉中。
而有不少的管理者们却偏偏是爱许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，由于过分相信自己的实力，所以许多事情不假思索就会很轻易地答应给下属：“……我可以帮你这样做。”而后却往往又办不到。如此，很容易就在员工的心目中留下一个“不守信用”的烙印。这实在是一名管理者所应避免的。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言，若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。这是怎样的一则好消息啊。情绪高亢的人们已无暇辨认它的真实性，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，掰着指头盼望着月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只能来一句——对不起！想想看，这后果是多么可怕。如果你下次再发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，有谁还会替你真心实意地干活儿呢？一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，必要的信任也消逝了。
作为一名成功的管理者，首先必须遵守自己的诺言，要想做到这一点首先要在做出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺。承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。
其次，要按时实现自己的承诺。即使自己实现这个诺言有很大的困难，也要去努力实现，不要让诺言付诸东流，这样会挫伤下属的积极性。
最后，如果发生了你事先难以做出合理预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守诺言，而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的上司。
你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工的积极性后的明天再让他们失望。我们推崇的是许下诺言并勇于兑现诺言的守信作风。一名成功的管理者，就应该是一位从不随便乱许诺言，言出则必行的谦谦君子。
当宽则宽，当严则严
领导对员工宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。当然这并不是说要让恩与威各占一半，而是说要依事情的情况而定，恩威配合，以身作则地教导部属，如此，部属才会乐意完成你交给他的任务。
在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫做池田光政，他曾说过这样一段话：
“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反地，如果对任何事情都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩只有威是没有用的；而没有威只有恩也不会发生效力，但最重要的还是要了解百姓的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”
如果你的一个员工犯了错，你是该安慰他，还是该骂他一顿？有时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影，但是，该安慰的时候你却骂，该骂的时候你却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得更糟。是恩是威，全靠管理者的悟性来把握了。
在生产塑胶加工机械的工厂，由于射出成型机的改良设计，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才1年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年了。
技师认为，他们制造的射出成型机，应该在射出速度上加一个自动控制钮，那位组长则认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。两个人意见相左，闹得脸红脖子粗地大吵起来。
那位组长说：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就自以为比我能干了，其实你狗屁不通！”
技师则反唇相讥道：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
这种彼此不服气的心理，当然不是一天形成的。那位技师一进入工厂，这种想法不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是个导火线而已。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果将非常严重。
可是，如何管呢？如果把技师数说一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说：“你年轻有为，将来公司的发展全看你了，依你的能力，一定能在新产品开发上有突出的表现。”
他本想给技师再加点工资，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老员工，他对这位技师更加重视了，会更加激起老员工的不满。所以他悄悄地告诉那位技师：“你现在独当一面，责任加重了，我应该给你加一点薪水，但我相信你了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我绝对不会让你吃亏。”
接着，他又把那位组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起话来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家年轻技师吵起来，这成什么体统？年资比人家深，即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，叫人家如何下得了台？”
“你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过，”这位老板用对待自己人的语气说，“但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才，如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的员工。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，他也就无话可说了。
“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产，他负责新产品开发，不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干的，他在工作中需要你支援的，你一定要全力去协助，不管有什么委屈，可以跟我说，绝对不能再跟人家当面吵，否则，我可是不答应你。”
由此可见，这个老板就是很懂得“恩威并用”的人。技师和组长犯的是同一个错误，但由于对象不同，他处理的方式也是因人而异。而且，两个人都认为他处理得很得当，对他产生了更大的向心力。
假如那位老板用对待组长的态度去对待那位技师，那位技师在一气之下，也许会拍拍屁股不干了。同样地，用对待技师的态度来对待那位组长，他不但不会认为你对他客气、尊重，反而会认为你在跟他闹“虚套”，不够亲切。
总而言之，一个领导在处理情况时，恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半功倍之效。