让员工敢说“真心话”
如果在一个公司，员工都循规蹈矩，即使公司再大，人才再多，也不会有发展。员工的“真心话”不一定都是真知灼见，但一定是肺腑之言。成功的管理者都懂得让员工说出他们的“真心话”，企业的各项管理才能做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致决策的失误。
世界首富比尔·盖茨鼓励员工们畅所欲言，对公司在发展中存在的问题，甚至上司的缺点，员工都可以毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”由此可见，企业员工的真话无价，但是真话难得。
何某是一家民营制药企业的老总，别人为员工“不听话”发愁，他则为员工“太听话、不说话”发愁。每次工作会议，讨论新议题时，几乎都是何总开“一言堂”。无论是部门经理向他汇报工作，还是员工向部门经理汇报工作，几乎听不到建议。该公司还为此吃过苦头，前些时由于公司财务管理有漏洞，各分公司经理纷纷私设“小金库”，公司总部入不敷出，幸亏一位同行及时提醒，才得以转危为安。让何总不明白的是，公司那么多的部门经理，为什么就没有一个人站出来说“真话”呢？如何才能将员工的真话掏出来呢？
很多组织内部都存在一种强势逻辑，这是经过长期的经验积累和验证沉淀下来的。使用经过证明是正确的方法来解决问题，是为了提高效率，但无形当中也限制了对新方法的寻求。如果市场状况已经变化，而企业内部没有及时察觉、应变，那么原来的成功经验反而会成为阻碍企业发展的绊脚石。尽管许多员工在处理事务的时候有新想法，但是却常常因为担心自己的想法不成熟，可能导致失败或引发议论，而把话闷在肚子里。
另外，一些传统的管理手段和观念，也往往导致创新意识被压制和扼杀。例如，在开讨论会时，多半是由主持者在会议开始时率先发言，定下了讨论的调子。大家的思维一旦被限定，创新就无从谈起。特别是在主持者的权威性较高的情况下，与会者不愿意当面提出不同意见，发表的言论自然流于应付。若该团体中权威人士较多，与会者选择发言内容将更加谨慎，以避免失误，免得难堪。甚至有研究者给出这样的结论——与会的人数越多，讲假话、套话的几率就越大。
要改变这种状况，必须在企业内部营造民主氛围，使领导与员工之间形成信任的关系，打消团体内部的拘谨，让员工多提新思路，大胆说真话，同时还要批判说假话取悦领导者的行为，以起到警示的作用。在开讨论会的时候，注意领导艺术的运用，在提建议的阶段严禁批判或反对别人的观点，以保证提案的数量。在例行的考核方面，对提出有价值的新思路和项目的人给予奖励，用物质手段来激发员工的创新。
在这方面，韦尔奇做出了表率。他在上任通用电气公司的总裁后，力求把通用打造成一家“没有界限的公司”，于是，“毫无保留地发表意见”就成为通用电气企业文化的重要内容。
在通用电气公司里，每年有2万~2、5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50~150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
开展“出主意”活动后，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工意识到了自己的力量，精神面貌大变，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
后来，韦尔奇还研究出了很多让员工参与决策的好方法，“群策群力”即为其中很重要的一种。所谓“群策群力”，其基本含义就是举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种理念，成为了通用电气走向成功的基石。
“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。
韦尔奇说：“20世纪90年代，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”他们必须信任别人，也必须被别人所信任。也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。
营造民主氛围就是要员工摆脱心里的各种顾虑，充分运用自己的智慧进行大胆创新。毕竟员工要为自己提出的意见负责任，所以意见也是不能乱提的，必须有一定的把握，这就使得一些胆小的人不敢说出真心话。而民主气氛使得他们放下了心里的这种顾虑，毫无保留地说出自己的真心话。
总之，企业管理者要掏出员工的“真心话”，关键是要在企业中积极营造“百家争鸣”的民主氛围。在这种氛围中，领导和员工相互尊重，彼此信任；员工有发表意见的机会，都能做到知无不言、言无不尽；领导则能在这种氛围中，得到各种意见，发现企业所存在的问题，进而寻找企业发展的新思路。
敞开胸襟，倾听下属的建议
不要拒绝接受下属的意见，即便下属总结的那条经验其实几年前你就了解，你还是应该耐心地去听，因为你要给他信心。何况在大多数时候，下属的意见并不是毫无价值的。所以，作为领导必须有海纳百川的胸怀，去接受下属不同的意见和观点。
不少领导都有一意孤行的癖好，除了自己的意见外，根本就听不进别人任何有益的进言。而当别人有意见的时候，他也常常命令别人保持沉默。当组织的环境里发生质疑的时候，出面发出质疑的人就很有可能会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。总之，他不太愿意接受别人的意见——无论这意见是积极的批评还是建设性的意见，或是不着边际的满嘴跑火车，因为它从正反两个方面削弱了领导存在的价值。
作为领导的你必须拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。
桑顿是为福特汽车提出“神童”计划的策划人，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。他坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励下属持有不同的意见。
桑顿不允许“集体的思考”，他命令每个人都要提出自己的意见。他曾经说过这样一句发人深省的话：“我曾经有过一位总经理，做了一个错误的决策，我决定告诉他，他却对我说，他评断员工是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定。而我的评估标准是他能否会指出我的错误。”
前IBM总裁沃森对听取别人意见和建议的重要性也有非常深刻的理解：“我从不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果你身边都是这样的人，如果你有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是无可限量的。”
令人惋惜的是，生活中大多数的领导总是相信自己有独到的见解——这正是他是领导，而别人却不是的原因。他希望部属在任何时候都对他的存在价值给予肯定，但这几乎是不可能的，所以他拒绝听取意见。他认为有许多重要的事等着自己去处理，他不能抽出更多的时间和精力来，而随随便便地接受下属的意见，被下属左右自己的思想。
这使得那些自认为精明的领导对下属的意见视而不见，他生活在自己想象的世界中，而且因为他确信自己不会犯错误，他变得越来越不愿接受与自己相反的意见。他自己控制着整个局面，而别人都是为他服务的。
因此，这些领导时刻都在努力维护自己形象的高大，并极力突出自己的客观、具有条理和充满理性的品质，但他却没有看到他在不遗余力地避免别人抢在他的面前，因为他要扮演自己职位所要求的角色，以免让人把他当做是软弱无能的领导。
然而，高明的领导并不这样认为。作为管理者，他更多的时候在倾听，然后不断地接受、采纳各种意见，他不怕被下属左右，相反地，他认为被下属左右更好，更能广泛听取、接受意见；他也不在乎接受别人的意见影响自己存在的价值，公司是大家的，只要对公司有益就可以接受，而唯一要做到的就是对众多的意见进行比较、鉴定，以其是否有价值为标准来取舍。而且高明的领导偏爱那些敢于直言的，尤其是重用那些当初建议未被采纳，而被实践证明是正确的下属。
如果一个领导不乐于倾听和接受下属的意见，结果就会导致那些有自己主见的好下属离开公司，而留下来的那些就是别无选择的，或者是没有积极主动性的，或者是只会服从别人的命令的人，这将最终导致企业逐渐走向灭亡。所以，高明的领导是乐于接受别人的意见的，无论意见正确与否，他都能够耐心接纳。被认为是正确的他会不遗余力地去执行，当然，这样做也会偶尔犯些错误，但他认为这在两个方面尤为重要：
（1）能保持不断成功的一个重要因素是正确认识失败。决策是高层人士的一项主要职责，他所做的正确决定应该大大多于其错误的决定。大多数时候判断正确很容易使人飘飘然。一个人正确率越高，他的下属和伙伴就越不愿意同他争辩。当然，他们也就不愿意指出或提醒他的错误。
乔·刘易斯在经历了被马克斯·斯克姆灵击败的痛苦之后，曾长期保持着冠军的荣誉；费德洛在英格玛·乔纳森让他尝到失败的滋味后东山再起，比以前更加勇猛。
（2）即使接受了错误的意见也是必要的，这将使领导把存在的价值转移到下属身上，让他们首先被承认，获得被尊重的感觉。
人们总是能从所犯的错误中获得教益。高明的领导认为，应该期盼并鼓励他的下属积极主动地去工作。只有通过这种方式才能获得经验。或许这种对待下属的方式在早期阶段花费较大，但从长远看是必要的。
另外，接受下属的意见可以激励下属的自信心，它增强了下属的主动性和判断能力，这对公司而言便意味着创造性和利润。
虽然在许多公司或企业里存在一些所谓的“一人机构”获得成功的例子，但精明的领导充分相信，在绝大多数情况下，是领导接受了别人的意见而走上正确之路的。
所以，作为领导应该敞开胸襟，倾听下属的建议。一方面应该积极培养出一种和谐的气氛，不但接受，还要广纳多元化的观点；一方面又要坚持把关，切勿随波逐流，真心诚意达成内部的决议。
营造让下属开口的最佳氛围
管理者是员工的上司，在一定程度上员工对于管理者是敬畏有加的。所以，在管理者与下属沟通的时候，下属经常是唯唯诺诺，不敢多应声，或者是过于拘谨，不敢放开手脚表达自己的意见。如果管理者也很拘谨，气氛就会很沉闷，万一再有一些争执，很可能造成不良后果。管理者应该学会营造一种宽松、和谐的气氛来进行沟通。
管理者在与下属沟通中，听取下属的意见，把他们当成自己的“参谋”，是沟通的重要目的之一。在听取下属意见时要注意：
1、不要心不在焉
管理者听取下属意见时的态度，对下属的情绪有着很大的影响。如果态度认真，精神专注，下属会感到上司是重视听他的意见的，从而把自己的想法毫无保留地说出来。如果管理者心不在焉，一会儿打个电话，一会儿向别人交代事情，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使下属感到管理者并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而“偷工减料”，把一些准备谈的重要意见留下不讲了。所以，听取下属意见时，只要不是临时仓促决定的，谈话之前一定要把其他事情安排好，避免到时发生干扰。
2、不要仓促表态
有的管理者在听取下属意见时，往往好当场仓促表态。这对下属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，其他人有不同意见可能就不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话说到一半就草草结束。管理者在听取意见时，最好是多做启发、多提问题，不仅使下属把全部意见毫无保留地谈出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。
3、不要只埋头记录，不注意思考
埋头记录，固然表示管理者重视，但不注意思考，往往会把下属意见中可取之处或蕴涵着的有价值的意见漏掉。所以，管理者在听取意见时，固然要用笔记下要点，但更重要的是要用脑思考，要善于从下属发言中捕捉和发现有意义的内容，并及时把它提炼出来，引发人们的进一步思考。
管理者征求下属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常现象，但能否正确对待反面意见，则是关系到下属能否充分发表意见、关系到能否从下属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
通常所说的反面意见，就是指同管理者的意见或居主导地位的多数人的意见相反的意见。“反面意见”这个词并不包含内容是否正确的含义，它可能是错误的，也可能是正确的，因此，不能将它同错误意见混同起来。明确这一点，才有可能正确认识和对待反面意见。
管理者应鼓励和支持下属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问题出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释，而应以热诚欢迎的态度，认真耐心地听取。要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后对他们的意见进行认真分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或决议之中，有的合理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，应明确说明，以便提意见者理解。对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，帮助提意见者提高认识。