只知进的商人会在应付各种问题时，不停地分散手中的筹码，而退则是为了集中力量。商人在选择退之后，对往日遍布许多领域的投入就要有所取舍。将各种资源整合后集中加强自己的核心竞争力，然后就是迈开前进脚步，重拳出击的时刻。
一、急于求进要不得
在任何交易中，你越是急于求成，正常的判断力则越会变得迟钝，你所支付的代价也就越昂贵。
——鲍勃·罗塞夫斯基
□急于求进等于加速破产
当老板不仅要有当老板的气魄，更要有当老板的耐心。发展生意是有一定规律的、循序渐进的过程。一口吃成胖子的想法是有危害的。
许多人做梦都想发大财，而且其心情之急迫，恨不得一个早上就建成“万里长城”。但是，万里长城却不是一个早上能建成的，否则它会脆弱到经不起一阵微风，经不起一场毛毛雨。
获得金钱也许能依赖偶然的幸运，承受金钱却依赖整体的厚实，钱来得太快太容易通常不是好事，无论是买一张彩票中头奖，还是摔一跟头捡个金元宝，太容易得来的钱，如果自身品行与能力基础不牢固，它反而会成为一生的负累。所以，真正的大商人，倾向于凭实力赚钱，这样得来的钱才是真实的，对人生事业才有补益作用。
坪内寿夫是一位大企业家，他以善于拯救破产企业而著称。他有一条做生意的原则：不经营赚钱太多太容易的事业。他曾经营过弹子房、保龄球馆、“主妇之家”等生意，都特别赚钱，可是他都关掉了。一般人是因为赚不到钱才关门，坪内此举确实让人费解。
对此，坪内解释说：“就是因为太赚钱，所以我决定关掉。这种财富快速滚入的事业是不会长久的。”
他还说：“企业是用来赚钱的，但赚太多的钱容易给人一个错觉，让你误以为这种企业永远都不会毁灭。”
他认为，应当在顺利时想到将来的发展，时时保持积极向上的进取精神，才会不断进步。
坪内寿夫曾救活了许多濒临倒闭的企业，秘诀何在？他说：“重建没有奇招，依靠的只是员工的绝对勤劳。”他认为，不是靠领导者的天才，也不是靠时运，而是依赖员工真正的战斗力。这才是企业兴旺之本。
从某种意义上来说，金钱只是一个匆匆过客，没有人是它的绝对主宰，失而复得、得而复失乃是常有的事。要想获得它并长期保有它，还需依赖整体的竞争力。
为了更多地获得金钱，人们需要在提升竞争力上多下功夫。由于某种偶然因素获得超过本身实力的金钱，绝非好事。它将使你对自己的竞争力产生错误估计，这就为日后的失败留下了隐患。
史玉柱是一个生意天才。1989年，他与三个伙伴合作创业，推出自己开发的新软件。由于正好赶上国内的电脑热，加上史玉柱本人的经营才能，经营形势一派大好。短短四个月内，销售额即突破百万大关。
1991年，史玉柱成立巨人新技术公司，组织一批软件专家，开发出M一6403汉卡。为了打开销路，他采用了许多创新的营销方法，成功地建立起一个全国性的电脑连锁销售网络，当年即获纯利千万元。
第二年，巨人公司迁往珠海，更名为“珠海巨人高科技集团”。此后，巨人公司的发展速度惊人，到1993年，共拥有38家全资分公司，实现销售3.6亿元，成为国内数一数二的电脑企业。
这时候，国内电脑热潮减退，巨人公司生意也受到影响。史玉柱决定介入并不熟悉的房地产业，计划投资12亿元，建成一座全国最高的标志性建筑。巨人公司并没有这么多资金，史玉柱决定用卖“楼花”和贷款等方式筹资，同时通过自身企业发展快速筹资。他并未意识到，以前的高速发展在相当程度上是受市场大势影响，在市场趋于稳定的环境下，要想快速赢利，谈何容易！
1995年春节后上班的第一天，史玉柱向公司员工下达了一道“总动员令”，宣布发动促销电脑、保健品和药品的三大战役。他亲自挂帅，成立三大战役指挥部，下设“方面军司令”、“军长”、“师长”等职称。他宣称：“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数几十万人，战役将采取集团军作战的方式，战役的直接目的是要达到每月利润以亿为单位，组建一万人的营销队伍，长远的目的则是用战役锤炼出一批干部，使年轻人在三个月内成为军长、师长，能领导几万人打仗。”
总动员令发布后，半年之内，巨人公司的分公司从38个发展到228个，创造了世界企业史上前所未有的纪录；与此同时，公司30个产品一次性推出上市，接下来便是广告狂轰滥炸，巨人公司的名声立时响遍全国。
但是，无论翻阅哪本经营管理书籍，无论参照哪家企业的发展史，都将发现，公司的健全成长，离不开干部选拔、员工培训、制度完善、文化磨合、营销网络建设、技术设备改进等基础工作。这些工作非一手一脚即可完成，就像盖房子一样，从基础到一梁一柱，都不可省，绝不可能速成。勉强要求速成，结果不过是一个“豆腐渣工程”罢了。
由于巨人公司的基础不牢，仅仅风光了一年，就因债务危机、管理危机等原因轰然倒下了。
在商场中，发展过快迟早会带来问题。因为一时的成功很容易让人把事情看得很简单，对自己产生过高的评价。但世上并没有简单之事，人也不是无所不能。兵法云：不知己不知彼，每战必败。一旦对人对事对自己缺乏清醒的认识，离失败也就不远了。
□顺应形势以退为进
面对形势的风云变幻，寻求所谓的体面，坚持原先的做法是行不通的。
英国友尼利福公司经理柯尔在企业经营中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以相互利益为前提”。依据这一信条，他在企业经营和生意谈判中常常采用退让策略。在一定情况下，甘愿妥协让步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实质上还是自身获益。
友尼利福公司在非洲东海岸早就设有大规模的友那蒂特非洲子公司，那里有丰富的肥料，并适合于栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一块宝地，也是其主要财源之一。第二次世界大战结束后，随着非洲民族独立运动的兴起和发展。友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没收，这使该公司面临极大的危机。针对这种形势，柯尔对非洲子公司发出了6条指令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司系统的首席经理人员，迅速启用非洲人；第二，取消黑人与白人的工资差异，实行同工同酬；第三，在尼日利亚设立经营干部养成所，培养非洲人干部；第四，采取互相受益的政策；第五，以让步寻求生存之道；第六，不可拘束体面问题，应以创造最大利益为要务。柯尔在与加纳政府的交涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府，从而获得加纳政府的好感。后来，为了报答他，加纳指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料买卖的代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。在同几内亚政府的交涉中，柯尔表示自行撤走公司，他的这种坦诚的态度反而使几内亚受到感动，因而允许柯尔的公司留在几内亚。在同其他几个国家的交涉中，柯尔也都采用了退让政策，从而使公司平安地度过了难关。
在生意场中，必要的退让可以换来更大的利益；一味地咄咄逼人则有可能使你陷入死胡同。当然，退让策略的运用，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己有必胜的信心，同时，要对自己控制局势的能力有正确的估计，万不可不分时机地滥用。
□负债急进代价高
商人应根据市场的变化随时调整策略，如果一味从主观出发，借债铺“摊子”，总有一天会被“摊子”撑破。
曾经一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87.7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。现代集团财大气粗，事业如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？
现代集团在南非翻船出人意料。根据南非汽车协会最近统计的数字，1999年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10.8亿兰特。上一财政年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13.3亿兰特。
一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜耗费巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，1999年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5.9个百分点。现代集团的汽车销售量也不景气。更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
现代集团在南非吃败仗的另一个原因是缺乏后劲和充足的实力。受亚洲金融危机的冲击，在韩国的公司近年来自身难保，对其在南非的子公司无法起“保护伞”的作用。当子公司陷入困境，南非各银行拒绝再向其提供贷款支持时，总公司无力伸出援助之手，所以子公司只好宣布破产。
后来，现代集团曾把子公司在南非的资产推向市场出售，但无大公司愿意出面收购。现代牌汽车的车主面对维修保养和保险无法保障的情况，只能向有关机构提出索赔，这真是老问题没解决又遇到新麻烦。
如果现代集团能够及时退一步，收缩战线，稳住现有的市场份额，就不会这样溃不成军了。
□发现错了就别较劲
许多商人有一股子“犟”劲，特别是在生意场上向前冲的过程中，发现错了却不肯回头，不愿退。有的甚至主观认为挺过这段时间就能转好。他们凭自己的想像“犟”下去，其结果除少数幸运儿外大多数都以失败而告终。
人再聪明，思虑也总有不周的时候，有时再加上情绪及生理状况的影响，于是就会无可避免地犯错——估计错误、判断错误、决策错误！
所以，你越重视你的错误，你就越容易犯错误，你越重视你的问题，就会有越多问题产生。因为你的行为在服从你的注意力。当你的头脑中充满了混乱、矛盾、错误、问题时，你的注意力就会汇集于消极方面，给你重犯错误制造一个思维背景。
而且每一个问题或错误，都存在着扩大的可能性，若你对它们过于紧张，就会阻碍自己迅速找到解决办法，使事情越来越糟。
一味地忧虑，你将只看到错误和错误后的糟糕局面；相反，笑待你的错误，放轻松一些，保持精力充沛，那么你将积极地搜寻答案，力图解决，寻找翻身的机会。
我们需要相信：错误不过是成功路途上的垫脚石。下面介绍几种应对失败的方法，希望能够给在生意场上打拼的朋友们以启迪。
克服失败的恐惧
遭到失败后，不要恐惧，不要一蹶不振。告诉自己，人人都有犯错的时候，保持坚定的信念，从而及时抓住再次成功的契机。
一位智者曾经说过，一个人成就高低，和他遭遇逆境、克服失败和打击的程度成正比。每一次的逆境、失败或挫折，都隐藏着再次成功的契机，当我们处在失败的恐惧中时，是看不见这种机会的。所以一定不要恐慌，保持信心，努力追求，必将获得更大的成功。
分析失败的原因
商场上失败的因素有很多，但主要原因大致有以下几种：
[1]用人不当
生意场最忌用人不当。如果把工作交给不负责任的人，必然是成事不足，败事有余；如果把钱交给靠不住的人，更会有去无回，这两样都是致命的，千万要注意。
[2]进货不慎
做生意离不开货物，购进的货物质量如何，价格如何，是否畅销等等，都是成败的关键。所以首先要了解市场行情，决定在什么时候进什么货，其次要小心谨慎，对货物仔细检查，认真核对，特别是不要贪小便宜而亏大本。
[3]经营地点选择失败
经营地点选择不好，营业额就上不去，加上要支付租费、税务、水电、工资等，利润就无从说起了。
[4]管理不善
如果管理不善，即使有资本、有好地方，也会失败的。例如，不善于对员工的使用和管理，赏罚不分明，计划不周，职工素质差又不培训，财务混乱等等，都会导致倒闭破产。
[5]内部勾心斗角
凡是内部勾心斗角的公司企业，都不会有良好效益。作为领导，要善于协调关系，引导大家往一个目标努力，同心协力，才会取得成功。
当你分析失败原因时，可以对照以上各项，吸取教训，采取措施。即使现在你处于成功状态，也应引以为戒。
如何应对失败
失败与挫折可大可小，首先你要区分一下你面临的是真正的危机，还是只是小小的麻烦，以采取不同的策略和行动。比如：
对威胁整个公司的大危机不可掉以轻心，应立即采取有针对性的措施，避免彻底的失败。
在此关头，你一定要沉着冷静，使更多的人沉着冷静。以下是面对危机和失败时，可采取的普遍性措施。
[1]坦诚地对待员工，不要在问题上裹糖衣。
[2]将责任具体地分配给每一个人，发动大家一起解决问题。
[3]重点考虑你最好的部下，他们是你最可托付的人，可和你并肩作战。
危机和失败，一般都会带来财务危机，针对措施有：
[1]实行全公司范围内的工资缩减。这尤其要包括公司领导层、经理层在内，以身作则。像国外很多公司在危机前，总裁首先最大比例削减自己的工资。
[2]将所有设施关闭几个星期，让大家共度难关。
[3]让一部分员工提前退休。
[4]迫不得已时，解雇部分员工，但必须考虑政府法规和有关法律，做妥善安排，并对员工的工作表示感谢。
[5]如果是临时解雇，向员工讲明日后发展、后期利益等问题。
记住，一定要沉着！沉着冷静地应付，可以使你保持清晰思路，更快更好地解决问题。
东山再起
当你战胜危机和失败后，要更坚定信心，更上一层楼。
应该重新树立目标——一个勇敢的、令人肃然起敬的目标。你无须顾忌过去，要专注于对未来的建设上。用你积累起来的经验和智慧，不要再犯同样的错误。
二、收回“拳头”再打出去
至少将眼光放在未来五年的发展上，确切地窥测出可能发生的问题和可以运用的机会。
——维克斯
□退一步换个方式再进
商界竞争是激烈的，为了打败竞争对手，任何合法的手段都在采用之列。前进中的商人遇到无故刁难时，应该先退一步，换个“脸面”再打出去。
30年前李甫顿是苏格兰一家小店的老板，主要经营乳酪。由于店小利微，加上同行竞争激烈，其经营状况一直不佳，几度处于濒临倒闭的地步，但李甫顿是一个意志坚定的人，选准了一行，绝对不会轻言放弃。他一直相信自己的生意之所以没有火起来，是因为没有找到好的办法，如果有一天能想出一个绝招，那一定可以让自己的小店由小到大的。于是，尽管小店的生意平平，但他一直耐心地经营着，同时也没有放弃对商机的寻找。
在欧美，老早以前流行一种习俗：一个人如果在圣诞节前所吃的糖果里面发现了一枚6便士的铜币，他就会终年吉利而且万事如意。
当李甫顿从书里面知道有这个小传说之后，他就想：要是在自己出售的乳酪里也放一些钱币，肯定能使其畅销，他觉得扭转自己现状的机会就要来了。
想到了就做。他以五十对一的比率在乳酪中装进一块真的金硬币。同时，在他要装进一块金币时，先雇了几个临时工到街上去，散发宣传单，事前大肆宣传。
果然，在他把硬币装入乳酪的这一天，如山如海的客人就拥上来争着要看热闹，他也在数以千计围观民众的面前公开装入金币。
李甫顿店里那些本来滞销、一点都不稀奇的乳酪，因为里面有了金币，使整个苏格兰的人都沸腾起来。小小金币的魅力，着实够惊人的。
结果，李甫顿的乳酪一开始出售，就挤满了争购的人群。
然而人是喜欢嫉妒别人的，看着李甫顿的钞票滚滚而来，其他同业者就群起而攻之，采取抑制手段，说这是违法行为。
几天后，警察迫于无奈地说李甫顿的做法是一种赌博行为，从而加以干涉。
面对这样的情况，一般的经营者都会立即停止过去的做法，但李甫顿没有，他从容不迫地对自己的产品说：“别慌，我保证不会有事的。”
他立刻起草了这样一个稿件：“亲爱的顾客们！你们买了我们的乳酪，我们非常感谢，里面若是有枚金硬币，而你发现了它，敬请归还给我们，我们就更衷心感谢你了！李甫顿乳酪敬启。”
这样的纸条写了几十张后，他派人去贴在自己商店门口和附近电线杆上。
如此一改，就把先前的赌博性行为变成了一种助兴找宝的游戏，警察也就不再找麻烦了，至于里面的金币，当然不会有一个人把它们还回来，贴在商店店门和电线杆上的广告对顾客来说根本就没有任何的作用和意义，那只不过是遮蔽警方耳目，把大事化小的障眼把戏罢了。
看着李甫顿的商店连日门庭若市，黯然失色的同业者当然更眼红，也不甘就此罢手，他们费尽心机再次展开打击李甫顿的攻击战。
“这种里面有金硬币的乳酪，很容易误吞下硬币，会发生命案的。”
乳酪越畅销，同业者的攻击也就越厉害，警察看来又不能视若无睹了，于是禁止令又出来了，但同行者们的这种种恶意的阻挠并不能打击头脑灵活、冷静善战的李甫顿。
这时拥有了一定积蓄的李甫顿再次施展他的浑身解数，花了一笔钱在报纸上刊登了一则大的广告说：“敬请亲爱的顾客们注意：警察当局对我们来了一道命令，这命令就是：李甫顿乳酪里有个金币，吃乳酪时，不可匆匆忙忙吞下去。应该十分小心，十分注意，才不会吞下硬币。”
从表面上看，这是在尊重警察的意向，服从命令。但事实却是另一码事，他是在变相为自己的商店做宣传。当然，善于运用智慧，把不利的环境扭转为最有利的环境的他，使这次宣传又产生了无比的威力，不费吹灰之力再掀起一股激烈而空前绝后的竞买热潮。
□要想乘虚而入就得先后退一步
商场竞争，很少有没有弱点的对手，关键是商人是否肯退一步，找准对方弱点再下手。
范旭东是位有远见的企业家，原本从事盐业生产，第一次世界大战爆发后，“洋碱”输入中国的数量大幅度减少，中国的碱市场出现异常稀缺的状况。机会难得，在范旭东先生的极力倡导下，中国第一家制碱企业永利制碱公司于1918年宣告成立。
永利制碱公司的成立，引起英国卜内门公司的极大不快，卜内门公司驻华经理对范先生说：“碱在中国的确非常重要，只可惜先生办得早了些，就条件上说，再晚30年不迟。”范先生立刻反驳道：“恨不得早办30年，事在人为，今日急起直追还不算晚。”
英国卜内门公司一直垄断着中国碱市场，第一次世界大战后，它又卷土重来，见到中国自己的制碱企业成功了，便恼羞成怒地向永利制碱公司发起猛烈进攻，但是没有成功。卜内门公司不甘心与永利制碱公司共享市场，便又调来一大批纯碱以低于原价的40%在中国市场倾销，企图以此挤垮永利制碱公司。
面对卜内门公司的屡屡侵犯，永利制碱公司老板范旭东决心还击。永利公司与卜内门公司实力相差悬殊，无法正面与其抗衡。如果永利公司也降价销售产品，用不了多久，实力就会损失殆尽，如果不降价，产品卖不出去，资金无法收回，再生产无法进行，用不了多久，永利公司照样破产。如何是好呢？
范旭东先生苦思冥想，某日，他在书房踱步，瞧见了自己年轻时因参加“戊戌变法”失败后逃亡日本留学时的相片，触景生情受到启发，现在，为什么就不能暂避卜内门公司的锋芒而去日本发展呢？公司的创立，不就是钻了卜内门公司无暇顾及的空隙吗？范先生决定东渡日本，替永利制碱公司谋求生存和发展，他立即着手市场调查分析及计划实施。日本是卜内门公司在远东的大市场，战争刚刚结束，百废待兴。卜内门公司产量有限，能运到远东来的数量就不会太多。卜内门公司现在在中国市场倾销这么多碱，那运到日本的数量肯定不多，日本碱市场肯定缺货。
永利制碱公司的纯碱，虽然在日本的销量只及卜内门公司的1/10，但是却如一支从天而降的轻骑兵，向日本的卜内门公司发起突袭。
卜内门公司为了保住日本的大市场，迫不得已停止在中国碱市场进攻永利制碱公司，主动要求谈判求和，并希望永利制碱公司在日本停止挑战行动。范旭东先生理直气壮地说：“停战可以，但得有个说法，卜内门公司今后在中国市场变动碱价，必须事先征得永利公司的同意。”卜内门公司别无选择，只好同意了。
永利制碱进军日本可谓是神来之笔，肯先退一步用“调虎离山”之计，乘虚将碱打入日本市场，等卜内门公司回顾日本市场时，再猛击它在中国的碱市场，令对手穷于应付，首尾难顾。正面受到强敌的攻击，为保持实力，以求发展，完全可以效法永利，迂回前进。
□退身游击以小博大
商人在与比自身强大的对手竞争时，退身展开“游击战”不失为明智之举。既然硬碰硬不行，为什么不巧设谋略，退身游击呢？
哈勒尔最大的胜利，就是在20世纪60年代初购进称为“配方四〇九”（Formula409）的一种清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努力。到1967年时，“配方四〇九”已经占有5%的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半的清洁喷液区域市场。这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活。哈勒尔既不用顾虑股东（公司在他严密掌握中），又不用担心强大的竞争对手（喷液市场并不很大）。
然后来了宝洁公司——家用产品之王，任何公司碰到它都不会掉以轻心，它推出了一种称为“省事”（Lestoil）的新清洁剂。哈勒尔的生意遭遇到一个问题：它成功的程度叫人看了眼红。
“宝洁”正是那种看了会眼红的公司。当哈勒尔建起他的“配方四〇九”生意时，“宝洁”已经采用“象牙肥皂”配方近10年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到向大众做诉求的方式。当然，该公司也因为问卷调查、个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进。
可是“宝洁”的基本主题还是一样：建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的零售商进行推销，并且利用大量的广告来争夺市场占有率。
因此，当有一项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫“宝洁”眼红了。“宝洁”为了保护自己的优势，就必须推出一种竞争性产品，借此开辟新的生意领域。1967年，它开始试销一种称为“新奇”（Cinch）的清洁喷液。
但是，“规模大”却也有不利的一面。小公司可以迅速行动，可以一面打一面跑，它不会陷入大规模的官僚泥淖中。就在“宝洁”一步一步展开行动时，哈勒尔听到了风声，并且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场。
哈勒尔所采取的战术完全适合公司本身的小型规模。他很巧妙地从丹佛市场撤出“配方四〇九”。当然他不能直接从超级市场货架上搬走，因为这样“宝洁”就会发觉，但他可以中止一切广告和促销活动。当某一商店销完“配方四〇九”时，推销员所面对的是无货可补局面。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人。这种战术发生了作用。新奇清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责产品试销的小组，现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地声称：“所向披靡，大获全胜。”由于虚荣心作祟，再加上对“宝洁”信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的策略。
当“宝洁”开始发动全国推销攻势时，哈勒尔开始采取报复措施。他用的策略是设法打击“宝洁”高级主管的信心。他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对“新奇”抱着很高的期望，现在则要使实际销售情况远不如当初的想像。因此，他把16盎司装和半磅装的“配方四〇九”，一并以一块0.48美元的优惠零售价销售，比一般零售价降低甚多。这纯粹是一种削价战——哈勒尔并没有充足的资金长期支撑，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用大量的广告来促销这种优惠商品。
哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是面对“宝洁”这种强劲的对手时。可是，哈勒尔深知大公司的心理。他知道这种公司都自信，他知道这种公司都相信花大钱对新产品进行的市场测试结果。他判断“宝洁”会因为规模太大，而不去密切注意他的动静。“宝洁”是一头大象，精灵古怪的小猴子很容易听到它的脚步声而先躲开。
市场的竞争，从某种意义上来说就是对顾客的竞争，如果充分利用自身的优势，打败名牌，即使是处境困难的企业，也能摆脱山穷水尽疑无路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。哈勒尔的战术与自己公司的规模完全适合，他打的是一场游击战，小型公司也有小型公司的优点，这一点被他充分利用，而“宝洁”仗着自己的财势、声誉，不注意对市场细微环节的调节，以致在这场交锋中失利。
□退之死地而后生
很多时候，商人如果不知迂回，就很可能与对手两败俱伤，匆忙一战更可能一败涂地，这时退一步更是最好的选择，到关键时刻再战以掌握胜机。
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。
身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。
一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。
贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。
在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁？”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。”
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。
面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。
其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前惟一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行。
但是，他们达成的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。
大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。
然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”
此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。
玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”
贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的！”
大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一个非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。
贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司！我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制定一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”
玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！”
贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的最大的民办商业银行。”贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。
于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。
贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。
□扬长避短退中取胜
商场如同战场，胜利总是伴随失败，关键是如何看待失败。真正的强者是在失败之后，对自己的力量退一步重新估价，进行认真的分析研究，找出自己与别人的差距和不足。最后充分发挥自己的优势。
美国的山德斯联合公司是美国新泽西州最大的工业企业。在美国的精密国防电子装备，以及用于商业方面的电脑绘图等先进领域，均居于领导地位。就是这样一个技术力量雄厚的公司，在投资于商用电脑终端机时却遭到了失败。商用电脑终端机在当时是很具有吸引力的一项商业投资。20世纪60年代末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及账务系统的商用电脑终端机。
这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不相同。这项新的业务，需要在消费者面前与像IBM之类的大公司决个胜负。山德斯联合公司只长于为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致的优点，只注重使用方便。这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果都失败了。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”经过几年的摸索之后，山德斯联合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，找到了问题的症结所在。认识到：“我们所生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然很好，但却已被别人抄袭仿冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”于是，山德斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且在策略研究上用了两年时间，发展了一种新的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的投资情况大不相同。山德斯联合公司以高科技战略，很快挤进电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。到1984年，山德斯联合公司的新策略有了收获，绘图器系列产品的营业额达到25500万美元，纯利润2500万美元；在国防电子产品方面，年销售收入接近5亿美元。
□退到底线再反击
在商务活动中，谈判是必不可少的。商人各有各的底线，每个商人又想争得更多的利益。由于你争我夺，在通常情况下，徒耗精力而所得有限。这时，不妨退一步，设定期限，让对手不得不依照“时间”这个底线而让步。
有很多谈判，尤其较复杂的谈判，都是在谈判期限即将截止前达成协议的。
谈判若设有期限，那么，除非期限已至，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存在的；所谓“不见棺材不掉泪”就是这种道理。
譬如，人平常都不怕死，虽明知每一个人终将难逃一死，但总觉得那还是“遥遥无期”的事。然而，若有一天，医生突然宣布，你只有一个月好活了，这样的打击，是难以忍受的。
由此可见，当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。
还记得美国总统卡特在大卫营与埃及前总统萨达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗？此一首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。这些问题十分复杂，因此谈判一开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来，于是，主事者便不得不为谈判设定一个期限——就在下个礼拜天。果然，随着截止期限一天天地接近，总算有一些问题获得了解决。而就在礼拜天将至前的一两天，谈判的气氛突然变得前所未有地顺利，更多的问题迎刃而解，而以、埃双方也达成了最后的协议。
在如此重大谈判的过程中，谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果，所以，如果你也能将此心理运用在各种谈判中，自然也可获得预期的效果。
美国西部一名牛仔闯入酒店喝酒，几杯黄汤下肚之后，便开始乱搞，把酒店整得一塌糊涂。这还不算，到后来，他居然又掏出手枪朝着天花板滥射，甚至对酒店中的客人口出秽言。就在大多数人一筹莫展之际，酒店老板——一个瘦小而温和的好人，突然一步步地走到那牛仔身边，命令他道：“我给你五分钟，限你在五分钟之内离开此地。”而出乎意料之外的是，这名牛仔真的乖乖收起手枪，握着酒瓶，踏着醉步离开酒店，扬长而去了。惊魂甫定之后，有人问老板：“那名流氓如果不肯走，那你该怎么办？”老板回答：“很简单，再延长期限，多给他一些时间就好了。”
这个故事只能证明酒店老板的“运气不错”，但是，在谈判中，这位老板的行为却大有参考的价值。为了能使谈判的“期限完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的一切谈判者都必须负起责任来，这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能“延长期限”。如果对方认为你是个不遵守既定期限的人，或者你曾有过随意延长期限的“前科”的话，那么，所谓“设限”，对谈判对手就发挥不了什么作用。即使期限已到，也不会有人感到不安与焦虑，因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。
你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参加一个重要的会议”，这样的“自我设限”不正给了你可乘之机。在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一刻”的到来便行了。随着距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟之内达成协议。此时此刻，你就可以慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢？我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了。只要你答应，不就可以放心地去办下一件事了！”由于时间紧迫，对方很可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。
以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你，千万不要犯下相同的错误。这种错误，是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。
在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。所以，无论如何，你都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。
当你提出了解决方法，结果对方有异议，他认为太少、太麻烦、或过度以偏概全，在这种情形下，你的对应策略应该要求对方尽量批评你的提议，并且告诉你问题出在哪里。当他发表看法时，你要洗耳恭听，也许真的有可取之处，过后，对方也有可能因为心里不舒坦，为反对而反对。要把他所说的一切，一五一十地存放在自己心中。等他说完，早在你计划之初便为他设想到了。然后，再以对方的每个反对意见为跳板，把自己提案的积极面一一推出。当你申辩的时候，辩词内容一定要能反映出对方的反对意见，而你所提出的解决方式，则务必要正中对方的心意，恰好是他所衷心企求的。
如果对方认为从你身上再也挤不出什么好处来，那么他便会闭口不谈了，因此，永远不要让对方摸清什么才是你真正愿意接受的情况。所以，当对方开出第一个提议时，脸上不妨露出些许的失望神色。然后向对方陈述一番，别人曾经给过你什么其他提议（结果都遭到你的拒绝），或针对这件事，谈一些过往计划的失败经验，即便说得天花乱坠，让对方开始怀疑你只不过是虚张声势，那也无所谓，如果能因而引起对方的猜疑，那是最好不过了，哪怕只是一丝丝的猜疑。因为这么一来，对方比较不敢苦苦相逼，自己的底牌也不致被揭露出来。这是一记妙用无穷的绝招，因为当一个人的内心开始怀疑时，他就已经居于劣势了。推论：万万不可自行摊出最后底牌，“求其上，得其中；求其中，得其下”，不要妄想对方的付出会多过你的最低要求。三、退到对方角度看问题推销的关键不在于死皮赖脸，而是让对方产生购买产品的欲望。
——杜朗
□为对方分析利弊
美国著名钢铁大王卡耐基是一个为对手分析利弊的好手。每当有争执时，他都退到对方的角度来谈论。
卡耐基每季均要在纽约的某家大旅馆租用大礼堂20个晚上，用以讲授社交训练课程。
有一季度，当他刚开始授课时，忽然接到通知，要他付比原来多三倍的租金。而这个消息到来以前，入场券已经印好，而且早已发出去了，其他准备开课的事宜都已办妥。
很自然，卡耐基要去交涉。怎样才能交涉成功呢？他们感兴趣的是他们想要的东西。两天以后，卡耐基去找经理。
“我接到你们的通知时，有点震惊。”卡耐基接着说，“不过这不怪你。假如我处在你的地位，或许也会写出同样的通知。你是这家旅馆的经理，你的责任是让旅馆尽可能地多盈利。你不这么做的话，你的经理职位难得保住，也不应该保得住。假如你坚持要增加租金，那么让我们来合计一下，这样对你有利还是不利。”
“先讲有利的一面。”卡耐基说，“大礼堂不出租给讲课的而是出租给办舞会、晚会的，那你可以获大利了。因为举行这一类活动的时间不长，他们能一次付出很高的租金，比我这租金当然要多得多。租给我，显然你吃大亏了。”
“现在，来考虑一下‘不利’的一面。首先，你增加我的租金，却是降低了收入。因为实际上等于你把我撵跑了。由于我付不起你所要的租金，我势必再找别的地方举办训练班。”
“还有一件对你不利的事实。这个训练班将吸引成千的有文化、受过教育的中上层管理人员到你的旅馆来听课，对你来说，这难道不是起了不花钱的活广告作用了吗？事实上，假如你花5000元钱在报纸上登广告，你也不可能邀请这么多人亲自到你的旅馆来参观，可我的训练班给你邀请来了。这难道不合算吗？”
讲完后，卡耐基告辞了：“请仔细考虑后再答复我。”当然，最后经理让步了。
这里要提请你注意，卡耐基获得成功的过程中，没有谈到一句关于他要什么的话，而只是站在对方的角度想问题。
可以设想，如果卡耐基气势汹汹地跑进经理办公室，提高嗓门叫道：“这是什么意思！你知道我把入场券印好了，而且都已发出，开课的准备也已全部就绪了，你却要增加300%的租金，你不是存心整人吗？！300%！好大的口气！你疯了！我才不付哩！”
想想，那又该是怎样的局面呢？大争大吵必然炸锅了，你会知道争吵的必然结果：即使能够辩得过他，他的自尊心也很难使他认错而收回原意。
汽车大王福特说过一句话：假如有什么成功的秘诀的话，就是设身处地替别人想想，了解别人的态度和观点。
俗话说，媒婆一张嘴，甜死几多郎。大凡接触过媒婆的男女，没有几个不被说动心思，最后将开头的或少或多的不满意忽略，欣欣然地与原来不喜欢或看不上的人儿走到一起的。
这是因为媒婆在游说的过程中，显然没有个人利益，她所说的一切都是为你着想。
有些生意人，嘴巴上好像抹了油，讲起话来又甜又香。他会把曲的说成直，直的也可以变为曲。从复杂的商品销售到简单的青菜买卖均是如此，高明菜贩子的嘴巴比油瓶口还要滑：
“如果我是你，我就买这种菜。虽然贵了点，但是它新鲜、娇嫩，吃时爽口、清香……”
这些人为什么能够叫你打开原来不想打开的钱包，很重要的一条就是他站在你的角度上去分析判断问题并分析出它的好处。
□变换报价的策略
商人在做生意的过程中，往往需要退一步从顾客的考虑出发，抓住对方想少花钱多买东西的心理，采用变换报价的方法，特别是虚报低价。
虚报低价者引诱人们在买卖中报低价，他并不打算按它去执行。他的目的是想通过提高附加费用或制造昂贵的变更来赚取高额利润，不管你是买还是卖，只要知道如何避开虚报低价来保卫自己，你就能节省大量的资金。
汽车推销员已把虚报低价发展成了一种艺术，当然不光他们是这样，船舶推销员也很快跟了上来。无论在哪种情况下，汽车和船本身的报价都很低。买主四处查询，发现推销员所报价格低，这时他很疲倦，也有点糊涂了。当他再去见那个报价极具吸引力的人时，事情变得多少有点不像他想像的那样了。
在就要成交之前，他才发现附加费、财务费和维修合同这些他从不知道还存在的东西，这些价格都是很高的。至于报价，显然有误区，由于突然需要做许多工作，而且也不值原先所想的那个价值，到这个时候，你以为虚报低价的受骗者该一走了之了吧，但他没有这样做，他希望把整个事情做完。
“变更是有待完成条件的契约中的利润”，一个建筑公司的副总裁如是说。他喜欢以低价合同“买进”，尔后，他利用产品变更、更换部件和持续维修等优势使自己赚钱。他带着会意的微笑接着说：“当你知道一个聪明的项目经理或工程师通过鼓励客户变更预算能挣到数倍于他工资的钱时，会感到惊讶。”你想到这儿时，从汽车推销员的所作所为来看“买进”就不那么困难了。
对那些不知道他们想要什么的买主来说，虚报低价起的作用最好，他们不是对各种可利用的选择进行研究以满足他们短期或长期的需要，而是发现自己后来受到外加费用的引诱。有些时候受责备的不该是买主而是他的组织。由于预算问题，项目或工程经理容易降低他的要求，只是到后来，他才承认需要变更和外加费用，并按他应该的方式来进行工作。简便的做法是买主应把多数附加款项作为原买卖的一部分加以谈判。
到此为止，我们谈的是卖主如何向买主虚报低价的情况，反过来也行得通。其实买主也时常向卖主虚报低价。他们的做法是许诺大批订货，但从来不会实现；开始说工作很容易，后来又变得很难做；先是合理的交货进度后来又使劲催；先答应付钱，后又不兑现；许诺很快做出决定尔后又拖拖拉拉，因而造成代价很高的拖延。买主的虚报低价也是基于同一基本原理：先把卖主钩住，然后收紧。
有没有什么办法可以避开存心想虚报低价的麻烦呢？下面的建议就行：
[1]知道你要什么。
[2]不要被价格迷住。
[3]让卖主自己说清楚把所有的附加费包括在内的全部价格是多少。
[4]对不是你马上需要的东西要有所选择。
[5]只要可能，要对全价进行分解。
[6]要有严格的变更控制程序，以保证对规格变更心中有数。
[7]要克制贪心的欲望，它不像免费午餐那样简单。
虚假报价是一种容易使卖主上当的不道德的买主战术。买主用提出足够高的出价来避开竞争，一旦实现了这一点，便收回报价并开始认真地讨价还价。这是应对虚假报价的策略。
例如，一个人想以大约3000元的价钱卖船，于是这个船主在报纸上登了一则广告并招来几个有兴趣的买主。其中有个买主报价2850元并放下25元的定金。卖主接受了这一报价，于是他不再考虑其他买主了，他在等着有效的支票以便结束这桩买卖。几天过去了，但毫无动静。后来来了一个电话，那个买主沉痛地说他不可能再做这笔买卖了，因为他的合伙人（或妻子）不同意这样做。他说他比较过这类船，这只船也只不过值2500元，因为……当然卖主很生气，现在他开始怀疑合适的船价到底该多少钱，他也不愿意再登新广告，打电话，再把卖船需要的这一套工作从头做一遍。后来通常是以低于2850元的价格成交了。
在房地产业中虚假报价也屡见不鲜。对卖主来说它可能成为一种灾难，想占便宜的机灵买主可以使卖主陷入诉讼，致使他的财产不能卖给其他任何人，虚假报价的买主然后便处于强迫卖主低价出售的地位。
这一战术与逐步升级战术有许多共同之处，但有一个最大不同点，虚假报价特别是用来消除竞争的，也就是说单为买主留下余地。它所以能得逞是因为卖主没有思想准备，他们发出如释重负的轻叹并感谢他们的命运：船或者别的要出售的东西能“卖”到这样的好价格。
防止这种情形的第一条防线是要意识到有些人故意报虚价。下面所列几条有助于最大限度地减少它的冲击：
[1]要一笔数目大、不退还的定金。
[2]自己起草一份报价，列上最后期限和保护性条款。
[3]查一下买主的诉讼记录，如果他是个爱打官司的人，那你就要遇到麻烦。
[4]对太好的买卖要问个为什么。
[5]在买卖成交之前，不要扔掉有竞争性买主的名单。
[6]如有可能，应该让尽可能多的人在书面报价上签字。
这些对策在制止虚假报价方面是很有成效的。使用这一战术的买主对支付高价并不情愿，只要给他摊牌，他就会逃之夭夭了。
□退后一步，把问题推给对方
有的商人总喜欢包揽一切，甚至在谈判中也要居于各种负责位置，这是不理智的，后退一步，把一些问题留给对方才属高明之举。
有位老板总是在谈判中遇到麻烦时，就把问题推给对方。一次，在谈判项目投资时，对方问道：“这个项目打算投资多少？”他则不加任何思索反问对方：“你说要多少才合适？”他的举动，确使不少人上了他的当。
谈判的双方如果都坦诚相待，真心合作，能直言相告将是一大乐事。一遇什么问题就回避闪躲，总让人感觉不踏实。在关键时刻适当地把球踢给对方，还是可行的。实际上，无论遇到什么问题，坦坦荡荡地告诉对方最为妥当。面对故意的挑战，直言回击，总会让他措手不及，反而更加难堪。
向大公司开展推销活动，总是需要耐心和时间。不可能像与小公司打交道，见一面就做成生意。这是由大的体制所致，他们的决策机器运作相对慢些，如果偶尔有那么几笔生意能迅速成交，一定是双方太了解，或者要的正是畅销货；或许是运气不错。
照常规，一笔业务成功，来来往往总要谈三次。第一次洽谈，双方都急于知道对方的情况，如产品、营销策略、重要的决策、有无合作的机会等等；第二次洽谈，根据已掌握的对方情况，有针对性地提出合作的意向和具体方案；第三次洽谈，再次向对方的决策者阐明已方的方案和合作的要求。这是最为重要的一次会谈，它能给我们提供许多非常的情况和信息，没有这些资料，就没有以后的会谈。要对客户推销工作，事先掌握客户更全面的资料和情报，才知道从哪里入手效果更佳。
但是作为客户，他不会将自己的一切都写成材料，让你拜读。但只要你当好有心人，与他们接触，与他们交谈，总会找到有用的信息，主要做法是：
让客户多说在客户面前当一个好的听众，这已为今后的成功亮了绿灯。在热心的听众面前，对于自己过去的成功，演讲者总是津津乐道，从中将找到许多难得的秘密。工于心计的谈判高手，常用不到2分钟的时间介绍自己，而留下20分钟时间听对方讲。这样的时间比例不恰当，却很少有客户对这样的安排提出异议。
当客户在大谈成功的业绩、出色的管理、果断的决策获得丰厚利润时，利用这个良机，你应该不断完善自己的方案，并适当地提高一些价格，以确保自己在谈判中应有的优势。
巧妙地让客户回答你的疑问这是掌握客户情况的又一办法。生意上，从不会因为向客户提的问题太多而导致生意吹了；也没有见过哪位推销员像学生回答老师问题似的就做成了生意。要了解客户，就要想办法鼓励客户讲出你想知道的内容，但不能让他觉得你像一名警察，有追根问底之嫌。
当客户带你参观住房时，你应该随意些，可以从房间的陈设、桌上的装饰、柜子里的古董……等引出话题，并给以恰到好处的赞美。
不时在“这张可爱小孩子的照片，是你孙子的吗？”等轻松的话题中插入你想知道的正题。只要心诚，在愉快和谐的谈话中，你会得到满意的答复。
认清假象很多的老板处理生意上的事常常是干净利落，从不拖泥带水。但有时也为是否上这个项目而犹豫不决，甚至考虑几年的时间。
我们对于来自无论何方的请求，在没有经过认真思考是否办得到就贸然应诺，是轻率而不负责任的。一旦答应就毫不犹豫地履行自己的诺言，这既是尊重自己，也是尊重他人。
但并非做任何决定，都能保证没有一点失误，而绝对地正确，每个人都一样，常常在情况不明之中做出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：
了解情况有位经理从不以为与他打过交道的人都要记住自己的名字，每当第二次再见时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事让人感到难堪。
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的问出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下：“这样妥当吗？”
真理不一定在多数人手中靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，或不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此做决定自然会脱离实际。
这种从众随大流的思想不过是犯了多数人的想法不会错的认识上的错误。正确的做法是，认真听取大家意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再做决定。
不美妙的饰言迷惑有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个为上呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人亢奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质，齐全的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和技巧所诱惑，会以他多方的观察做出自己买与不买的决定。
不过分迷信经验许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际上过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界，何况从来就没有常胜的将军。如果你仍按以前的框框来指导目前的生意，并期望从中找到共同之处，只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：认真总结过去的经验，但这并不一定就是包治百病的灵丹妙药。
不忽略基础数字当主管的人都有这样的体会：与基层的职工交朋友，会使你得到更多在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少的经理，却往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。如，总经理问销售经理：“这个月销售情况如何。”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，就会汇报说：这个销售量与上个月或与去年同期比情况怎样，与竞争对手比较又是如何；从50辆车的选型看，我们应采取哪种促销手段，才能卖出更大数量的车；哪种品牌、价格的车行情看好等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。
总之，巧妙地把皮球踢给对方，更容易掌握谈判全局，始终把握谈判的主动权，从而完满顺利地达到谈判目的。
□利用后退化危局为机会
商海风云变幻，做生意遇到麻烦是在所难免的。精明的商人总是遇事后退一步，巧妙转化，化危局为机会。
李光明是广东潮州人，虽然没读过几年书，但做生意却很有一套。他先是在一个保险公司跑业务，由于业绩突出，很快被提升为部门主管，年薪10万以上，但他并不感到满足。积累了一定的资金后，他向老总递交了辞职书，然后借了些钱在广州开了一家制皂公司，生产了一种名为“玛莉C11”的药皂，由于其配方精良，清新爽洁，市场上一直很畅销，几乎成了居家必备之品。
可是，就在“玛莉C11”药皂大行其道、大获其利、大量外销欧美各地时，突然从美国传来一个不利的消息，指出从广州进口的“玛莉C11”药皂中，“C11”的成分过大，有害人体，消息传得沸沸扬扬，令人生畏。这下子，不仅“玛莉C11”药皂出口受阻，连国內的销量也急剧下降，市场顿时萎缩了2/3，公司面临覆巢之危。
李光明毕竟是个生意人，是一位商场宿将，很有一些经营高招，他想：自己的产品是经过精心配方多次的严格试验研制而成的，消费者并无不良反映，怎么一到美国便毁谤四起？是不是美国商人采取的诽谤手段，恶性竞争呢？
于是，他立刻召集技术人员对已生产的“玛莉C11”型药皂进行一次品质检验，结果证明“玛莉C11”配方正常，性能良好，并无任何不良副作用。按照常理，弄清事实真相之后，本可以由公司公布检验结果，公开辟谣，但李光明知道，事情既然发展到这一步，再也不好辩白了，如果公开澄清，必然越辩越黑。他灵机一动，决定利用坏事，将计就计。借用广告媒体来一个假戏真做，于是，他叫人很快设计了一组叫人啼笑皆非的广告，刊登在国内外各大报纸上。
第一个广告：征寻“玛莉C11”药皂的受害者。
广告画面背景设计为某律师事务所，一位手执烟斗的律师审视“玛莉C11”照片，文字说明：凡是因使用“玛莉C11”药皂有不良反应者，经公、私立医院证明属实，可以获得50万元人民币的赔偿，请受害人10天之内将相关资料和证明文件直接寄到该律师事务所。
三天后，公司又刊登出第二则广告画面。背景没有变，只是在第一则广告的文字下面又加了一段如下文字：“截至目前为止，尚未找到受害人。”又过了三天，公司的第三则广告刊登了出来。画面仍是原样，只是文字换成：“已寻找到了两位受害人，但其中一个无医院证明，不予受理；另一个还在医院检查中。”
又一个三天过去了，到了第九天早上，公司登出了第四则广告，赫然发问：“谁是受害人？”广告文字改成：“那个受害人经医院检查，皮肤红疹乃因吃海鲜引起过敏，与‘玛莉C11’药皂无关。”并申明：10天期限一过就不再受理此类案子了。
在第十一天，公司刊登最后一则整版广告，理直气壮地公告：“我才是受害者！”画面改为用手铐铐住的“玛莉C11”药皂。文字说明：“遍寻世界各地，未见‘玛莉C11’有受害先例，敬请消费者安心使用。”连续四次10天寻找“玛莉C11”药皂受害人的广告，实际是一出假戏真做，吸引了众多的产品用户的关注，也引起了社会公众的反响，无形中使“玛莉C11”药皂有害的谣传不攻自破，大大增强了广大消费者对“玛莉C11”药皂品质的信赖，也提高了公司的声誉。此后，“玛莉C11”药皂销量迅速上升，经久不衰。
“玛莉C11”药皂公司的老板——李光明，如今当然也变得风光无限了。四、把握好进退之度学会不做什么是比学会做什么更为重要的一件事。
——E·W·史可瑞普士
□忙中偷闲来思考
蜜蜂的蜂蜜吧终于开张了，生意特别红火。顾客来自各个领域，山上跑的，天上飞的，水里游的。蜜蜂高兴地不停招呼，忙得不亦乐乎。不久，他绞尽脑汁地想出了在山坡、水边和森林里开几家分店，把生意做大的好主意。
一天，游乐场的场主蝴蝶从容悠闲地前来拜访蜜蜂。
“蜜蜂，我工作累了，出来和你聊聊，你有没有时间啊？”蝴蝶轻松愉快地问。
蜜蜂又好气又好笑，边团团转地忙碌着，边回答说：“我现在忙得连思考‘有没有时间’这个问题的时间都没有了。你没有看到我正忙着开几家蜂蜜吧吗？我至少也要忙完这个周末！”
“你这不是有时间开几家分店吗？我看你不仅有时间，而且时间多的是，只是没有想问题的时间罢了。”
蜜蜂听后看看自己，觉得自己就像一只无头苍蝇在不停地旋转，而蝴蝶在说笑的工夫就想出了在蜜蜂的蜂蜜吧旁开一家游乐分场的好主意。
看看马不停蹄的蜜蜂，再对比一下从容翩跹的蝴蝶，作为商人，同样是赚钱，蜜蜂充其量是一个劳碌着的赚钱者，恐怕没有多少人会羡慕；蝴蝶却展现出了成功者忙中偷闲的从容魅力。
不要以为废寝忘食就预示着成功，就表明你无可挑剔的敬业精神。很多商人把每一分钟都用在工作上，其实那真的得不偿失。最善于经营生意的犹太商人有句俗语：“该忙的时候就忙。”这也说明，并不是工作时间越多，你的效率就越高，你获得的利益就越大。对于一个在商场中摸爬滚打的人来说，创意、投资、管理等所有的环节都离不开思考。在工作和忙碌的同时，你更需要休息，在忙碌中安排思考的时间。
有人经常说：“我忙得没有时间思考。”然而，就是这五个字“我没有时间”成为了成功与失败的分水岭。平庸的人只知道“埋头拉车”，而成功的人却能“偷”出时间，发展自己的爱好或者思考未来或者总结经验，而这些往往关乎工作和为人的方向，关乎商机的来源，对生意来说是最重要的。
为什么不忙里偷点闲呢？暂时放下工作，把塞满文件、数据和问题的头脑彻底清空，到安静的地方散散步或者听听音乐，看看喜欢的书籍。这种休息往往可以破除你僵化的大脑，把你从旧框框中解脱出来，焕发出你的创造力，激发出你的灵感和创意。“忙里偷闲”得到的将是更好的解决方法和新的赚钱点子。
累的时候尽管停下来，哪怕和别人交谈几句，或者做些和工作毫不相干的事。不要有所迟疑，不要硬撑着非要等到下班，等到周末，更不要等到项目完成。
商人要在日常生活中懂得退，学会忙里偷闲，才能在生意做好的同时享受原本丰富多彩的生活，如果能够在偷得的闲暇中发掘新的商机，那收获将会更丰。
□切勿事事动手
商人最忌该退不退，事事动手。事事动手的商人，或出于虚荣心强，喜欢处处逞能；或对部下的才能品行不信任，认为离了自己就不行。处处冒进，这样是做不大生意的。
有一位经理，不敢把工作放手交托给下属去干，凡事必躬亲处理才感安心。他每天忙得不亦乐乎，团队业绩却不理想。由于压力过大，他不得不去看心理医生。心理医生将他带到一个公墓，指着那些墓碑说：
“长眠于此的每一个人，在他们生前，都觉得很多事离了自己就不行。但是，在他们死后，这个世界并没有变糟，反而变得比以前更好了。”
经理恍然大悟。自此，他大胆将工作交给下属去干，自己只干分内的事。他的工作因此轻松多了，甚至有时间去旅游胜地度假。一年后，令他惊喜的是，他的团队取得了比以前好得多的业绩。
整天忙于小事的商人不可能有出息。大商人的一个共同特点是，只考虑那些有重大影响的问题，绝不会将时间浪费在应该由下属来干的工作上。
杰克·韦尔奇相信“每个人都有无限潜力可挖”，所以，在他任美国通用电气公司CEO时，他敢于将许多重要事情委托给别人去做，而他的任务是寻找合适的经理人员来分担某些工作。他说：“我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
对于那些“过于勤奋”的人，韦尔奇说：“如果有人告诉我说他一周工作90小时，我会说，你大错特错了。我周末要去滑雪，星期五要与朋友们一道聚会。你也应该这样做，否则就做了一笔亏本买卖：把你在90个小时内所干的20件工作拿来看看，起码有10件是无用的，或是其他人可以为你干的。”
杰克·韦尔奇虽然不像有些商人那么忘我工作，但他能将通用电气公司做成全球五百强之首，可见他这种做法具有很大的优越性。
有些商人认为，具体工作可以交给部下去干，思考工作却必须亲为。但是，在一个信息爆炸时代，仅靠老板一个人承担思考工作，是远远不够的。必须把大家的智慧集结起来，方能在竞争中成为一股强势力量。
美国杜邦公司是世界上最古老的公司之一，最初它只经营一个品种——黑火药，它的管理也像那个时代的家族企业一样，采用家长独裁制。当外号“亨利将军”的“杜邦二世”继任后，采用“凯撒式”管理，更是将独裁发挥到登峰造极的地步。他执掌公司近40年，事无巨细，全部亲力为之。就连写业务信件这种小事，也从不借手他人。他一生写了十余万封信件，堪称世界之最。当时公司业务单一，市场也不复杂，加上“亨利将军”精力异于常人，所以管理起来没有什么问题。
“亨利将军”死后，“杜邦三世”沿用他的管理方法，不多久就劳累过度而亡，还有两位高级主管也相继累死，管理秩序几近崩溃，公司差点倒闭。这时，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，重新改组，引进系统管理方式，成立了一个管理委员会，进行集体决策。后来还形成一个由27位董事组成的最高决策机构。
公司还扩大了下属机构的权力，使它们拥有更大的自主性。各下属机构成为独立的核算单位，在大政策上执行公司的集体决策，在具体事务方面又有随机决断的权力。
事实证明，杜邦公司这种集权与分权的管理制度是成功的。时至今日，这家有200年历史的老店仍丝毫不显老态，经营的品种超过2000个，年营业额超过400亿美元，已发展成为一家巨型跨国集团公司。
商人不但自己要放弃事事亲为的习惯，还要培养手下的主管人员成为放手型管理者，强调每一位员工的自我领导能力。只有这样，方能发挥出团队的最大潜力。
中尾是松下电器公司的技术干将。有一年，松下幸之助把研制小马达的任务交给中尾负责。中尾又将这一任务委派给佐藤。由于佐藤没有电机方面的知识，中尾便带着他一起干。中尾是个研究迷，起初还记得给佐藤解释几句，慢慢地就一声不吭，进入忘我的状态。
这时，松下来研究部视察，见此情景，便把中尾叫进办公室，批评道：“你是我最器重的研究人才。可是，你的管理才能令我实在不敢恭维。公司的规模已相当大了，研究课题日益增多。单靠你中尾君，即使一天当48小时用，也是无论如何完不成的。作为研究部长，你的最主要职责是制造10个、100个擅长研究的中尾哲二郎！”
中尾点点头。他回到实验室，见佐藤还站在那里发愣，就问：“你为什么不动手？”
佐藤恭敬地说：“您不在，我不敢贸然动手。”
中尾说：“你是课题组组长，本来就应该你动手！你是我器重的研究人才，放手去干吧！”
佐藤便尝试着去做。不久，中尾又将一个新进人员派给佐藤做助手，并彻底放手让他俩去研究。二人把市面上能买到的所有优质小型电机都拿来研究，并打算以此为蓝本设计图纸。
这时，中尾适时指点道：“模仿优质马达，未必就能造出优质马达。俗话说，‘失败是成功之母’，看看劣质马达，也许有好处。”
佐藤二人恍然大悟，立即买来次品马达进行解剖。这样就能找到出次品的原因，在设计研制中少走弯路。经过一年多反复试验，终于研制出“开放型三相诱导电动机”，并成功地打开了市场。
得人之力者无敌于天下，得人之智者无畏于圣人。商人之所以有大小之分，就在于大商人善于借助别人的智谋和体力，所以他们能取得非凡的成就。
□退了以后要大胆放手
有位著名的企业家曾说过：“创业之初，我带大家向前冲；事业发展到一定阶段，我站在大家中间和他们一起前行；而今日，我在大家后面看着他们冲，我只指方向。”
有些商人出于对下属能力与忠诚度的担心，授予权力后，仍时刻关注，指指点点，惟恐公司事务偏离自己希望的轨道。这种做法对提升员工能力和维系他们的忠诚度都没有好处。大商人以信取人，做“甩手掌柜”，把责权慷慨地授予下属，看似冒险，其实却是一种最好的借力之法。
杜克父子以4万美元起家，请了几位员工，在美国特洛伊城创办了家美草坪养护公司，专做为民宅整修草坪的生意。
草坪养护员要上门为顾客服务，所以他们每天分散在全城各处，管理起来很困难。其他草坪养护公司都对如何控制这些养护员十分头痛，他们采用了跟踪检查、不定期抽查等多种方式，效果仍不理想。如果员工想偷懒的话，是没有什么方法能制止他们不偷懒的。
杜克父子却从未想过控制自己的员工。他们要求每一位员工都将自己看成经理，并将全部事务交给员工全权处理，比如提供服务、发送账单、维修卡车、调配肥料、为工作失误商谈赔款、安排每天行走路线等等，员工都是自己看着办，用不着时时请示，杜克父子也不会跟在后面对他们的工作指手划脚。
由于家美的员工享有充分的自主权，他们就不像其他公司的员工那样被动做事。他们都将自己当成经理，不仅做分内的顾客服务工作，还主动为公司争取新顾客。公司80%以上的业务都是这些养护员谈成的。家美公司有如此多能干的“经理”竭诚效力，发展速度当然不同一般。十年后，它的营业额突破一亿美元，成为草坪养护行业的“龙头老大”。
虚荣心很强的商人认为，将权力授给别人，就无法突显自己的重要性。所以他们尽量把权力抓在手里，迫不得已要授权时，又经常跟在下属后面指指点点，以证明事情的成功全靠他领导有方。这是一种病态的用人心理。
事实上，如果商人把事业做大了，就是领导有方；把事业做垮了，就是领导无方。这并不是用他做了多少事发了多少指令来衡量的。所以，大商人只注重团队的整体业绩，并不要求任何事都在自己的指挥下完成。
美国的《福布斯》杂志因推出“美国400首富排行榜”而蜚声世界。它的几代老板都是敢于放权的人，从不对下属的工作指指点点，每个人都可以放手去做。《福布斯》多年形成的管理风格就是：相信你，给你绝对自由，完全不加限制。只要你有创意，想怎么干都行，关键是要有成果。
当耶夫纳被派去拯救困境中的《IAI周报》时，老板布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
六个月后，耶夫纳使《IAI周报》扭亏为盈，他将功劳归于老板对他的信任。他说：“那是我第一次感到手中握有无限大权。”
吉姆·麦可斯任《福布斯》总编时，第二任老板马孔·福布斯对他的授权也很彻底。他可全权决定编辑、记者的雇佣、加薪、解聘等大小事务。他说：“在马孔手下做事，我可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”
《福布斯》的授权不只针对主管人员，哪怕是新来的职员，也能得到相应的权力。记者法兰克·赖利第一天来上班时，询问他应该对谁负责，以及应该注意些什么。他被告知，在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何作息时间表，他只需按自己的习惯自由创作就行了。法兰克·赖利感到十分惊奇，而且很兴奋——他本有翅膀，以后可以自由飞翔了！后来他在这里表现得非常优秀。
所谓“赚钱不费力，费力不赚钱”，如果商人需要事事亲为、时时指点，说明他手下无人、池水太浅，必然费力多而赚钱少。一流商人追求尽可能少做事，而不是尽可能多做事。如果什么事都有人替他操心，而且办得妥帖，他必然生意兴隆，财源滚滚。
□学会周转情绪
对商人来说，情绪的周转远比资金的周转更重要。放不下，退不了的商人很容易陷入情绪带来的困境。
“睡觉吧，别再想了，明天还是一样能过去的。”松鼠妻子劝慰丈夫说。松鼠丈夫辗转反侧，一直没有入睡。
“你说，我能不急吗？”松鼠丈夫满面愁容，“为了办我们的坚果加工厂，我向邻居松鼠苦苦相求，好不容易才借了一笔钱，眼看明天就要还钱了。可是，我们的加工食品还没有出厂呢，我拿什么还啊！那个邻居爱钱如命，催得比什么都紧，明天可怎么过啊？”说完又叹了一口气。
松鼠妻子说：“睡吧，到了明天自然会有办法的。”
“可是真的一点办法都没有了。”丈夫抱着头闷声闷气地说。
松鼠妻子忍无可忍，她跳出树洞，对着邻居高喊：“我家丈夫明天可是没有钱还你们的！”
她又回到床上，对丈夫说：“我想他们比你更睡不着了，你先睡吧！”
不一会儿，松鼠丈夫就睡着了。
松鼠妻子真是高明，她早就明白，只要调整自己的情绪，就会发现别人比自己更烦恼。
生意场上，资金及时回笼是很重要的，这个简单的道理你也知道吧。但又有多少人知道情绪周转呢？很多人梦想着财富，谈论着权力，点数着钞票，但同时他们也遇到了来自金钱的烦恼、忧虑甚至是恐惧。其实，只要你换一个角度去想，就能得到心理平衡。如果你是“杨白劳”，会为穷苦和债务而发愁，但是你可能不知道精明的“黄世仁”也会害怕你跑了，为此大伤脑筋。反之，也是同样的道理。
商人因为有更多的追求，难免会疲惫和忧虑。你需要像善于回笼资金一样周转你的情绪，把轻松愉悦的心情留在自己身边，转嫁出忧虑和烦恼。
也许你会说：“我焦虑是因为我确实遇到了无法掌控的局面。”但是，恐怕你还没有意识到，那就是：世界上没有任何事情是值得忧虑的。首先，你所忧虑的事往往不如你想像的那么严重；再者，即使最不愉快的事也会过去；最后，你的消极情绪对改变那些烦恼的事实没有丝毫作用。
商人们还要清楚一点，忧虑并不是你所认为的“人无远虑，必有近忧”的高明和远见。虽然两者都是在思考将来，但是忧虑只会产生惰性，累垮身体，还谈什么工作、思考和奋斗？
如果你不愿退一步转换情绪，那只能在自己年老的时候回味平庸的一生。
□拿得起也放得下
一个从战术上考虑，计较得失的商人是强者，而一个从战略上考虑，知晓进退的商人则是智者。
顾全大局，舍卒保车是一种深远的谋略，从分寸学的角度来看就是一种可失可得的策略，是一种宽柔的智慧。古往今来，多少仁人志士甘愿在名誉上受到玷污，而成就更大的事业。古人云：“立名难而坏名易。”好名声的建立是很难的，而破坏名声只在一时一事之中。所以名节上的损失绝非小事，勇于牺牲名节，必定是为了更大的目的。这就是顾全大局，对于这个大局来说，名节就是“卒”，为了得到大局这个“车”，失去这个“卒”是不可避免的。
为人处世如此，做生意亦如此。在生意场上要做到顾全大局，就必须临危不乱，关键时刻不能患得患失于小益小利，要善于分清眼前利益与长远利益，能够舍卒保车，为了更大、更长远的利益舍弃眼前的利益。在相对小的利益面前装糊涂、不动心是每一位渴望大成功的经营者所必备的素质。
“爱出者爱返，福往者福来。”人世间的事情，有了付出才有回报，没有无回报的付出，也没有无付出的回报。付出越多，得到的回报越大，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭。春秋末年，齐国的国君荒淫无道，横征暴敛，逼取于民以无度。齐国的贵族田成子看到这种情况后，对他的下属说：“公室用这种榨取的手段，虽然得到了不少财富，但这种获取是‘取之犹舍也’。仓储虽实，但国家不固，终是‘嫁衣’。”于是田成子制作了大、小两种斗，打开自己的仓储接济饥民，用大斗出借谷米，用小斗回收还来的谷米，“予民于惠”，于是齐国人民不肯再为公室种田效力而投奔于田成子门下，一时“民归之如流水”。田成子用这种大斗出小斗进的方式，借出的是粮食，收进的是民心。貌似给予，实则得到。果然，齐国的国君宝座最后为田氏家族所得。史学家范晔说：“天下皆知取之为取，而不知与之为取。”一语道破了这种得失观。
得与失互为转化之效果，有时也并不是马上就可以见到的，但懂得其中奥妙的人，会掌握取舍的主动权，让它发挥出意想不到的效果。战国时，齐国的孟尝君是一个以养士出名的相国。由于他待人十分真诚，感动了一个具有真才实学却十分落魄的士人，名叫冯谖。冯谖在受到孟尝君的礼遇后，决心为他效力。一次孟尝君要叫人为他到其封地薛邑讨债，问谁肯去？冯谖说他愿去，但不知用催讨回来的钱，需要买什么东西。孟尝君说就买点家里没有的东西吧！冯谖领命而去。到了薛邑后，他见到老百姓的生活十分贫困，听说孟尝君的讨债使者来了，均啧啧有怨言。于是，他召集了邑中居民，对大家说：“孟尝君知道大家生活困难，这次特意派我来告诉大家，以前的欠债一律作废，利息也不用偿还了，孟尝君叫我把债券也带来了，今天当着大伙的面，我把它烧毁，从今以后，再不催还！”说完，冯谖果真点起一把火，把债券都烧完了。薛邑的百姓没有料到孟尝君如此仁义，个个感激涕零。冯谖回来后，孟尝君问他，讨的利钱呢？冯谖说，不但利钱没讨回，借债的债券也烧了。孟尝君便大不高兴。冯谖对他说：您不是要我买家中没有的东西回来吗？我已经给您买回来了，这就是“义”。焚券市义，这对您收归民心是大有好处的啊！果然，数年后，孟尝君被人谮谗，齐相不保，只好回到自己的封地薛邑，薛邑的百姓听说恩公孟尝君回来了，全城出动，夹道欢迎，表示坚决拥护他，跟着他走。孟尝君甚为感动，这时才体会到冯谖“市义”的苦心。这就叫“好与者，必多取”，小的损失可以换取大的利益。因此从某种意义上说，得失问题就是对贡献与索取、获得与舍弃之间关系的平衡和把握。
有没有像动物那样只想得不想失的？当然有。何谓贪得无厌？何谓极端自私？说白了，就是只想得不想失，而且只想多得，一点都不想失。不过，最后的下场总是不那么光彩的。
有没有不在乎个人得失的人？也有。有的人不计名利，只是奉献，为了他人的幸福，宁可自己少得或不得，宁可失去自己的利益，从不斤斤计较。有的人为了某种主义、某种思想，甚至于牺牲自己的性命，也在所不惜。
如今，有关得失，社会流行的准则是：该得的就要得，该失的就要失，而不该得的就一点都不要得，不该失的也自然不应失。
是不是得失之间的关系就简单到如此明了的地步呢？当然不是。当得失与人的智慧，与人格、节操，与人的道德、法律结合之后，就会变得异常之复杂，处理其间的关系就变得异常微妙、艰难了。
商人应该拿得起，放得下。过分计较得失而不知进退，是做不了大生意的。
□切勿迷恋自己的方式
商人通常都欣赏自己某些成功的做法，并且不愿意改变，就像作家欣赏自己的作品而不愿改变文风一样。
然而，成功的方法往往只是在特定时间、地点对特定的人有效，未必是通用的做法。一旦时过境迁、对象改变，成功方法不一定还能带来成功。许多成功作家再也写不出读者喜欢的作品，许多成功商人再也做不成漂亮的生意，原因即在于此。所以，商人不能迷恋自己喜欢的方式，而要根据时势改变经营管理方法。
马里·罗曼洛是马里水暖设备供应公司的创始人。他是一个很有亲和力的领导者，主要依赖情感进行管理，而不是依赖管理制度。他从不以老板自居，平易近人，善解人意。员工做对了事情，会得到及时的赞美；员工做错了事情，一般不会受到批评，必要时，他仅仅规劝一下；即使批评，也是私下单独和这个职员谈谈。他如此尊重员工，他们也同样爱戴他。
马里付给职员的报酬不算低。每年年终时，他还会分给每个职员一只火鸡或一个火腿，以及10美元红包。有时红包高达100美元。如果职员要求他帮助，他也会尽量帮忙，比如，借少量钱给他们，为他们的银行贷款提供担保。
他这种管理方式，一开始是很受员工欢迎的，也充分调动了员工的积极性。大家都觉得他是一个难得的好老板。但是，时间长了，好话听多了，员工们开始更关心钱包的丰盈。毕竟大家都是要养家饣胡口的嘛！马里却没有给他们提供凭劳动多赚钱的机会。渐渐地，员工们不满足起来，一有机会就去外面干私活捞外快。马里对此并无所觉。他很相信员工的忠诚。
有一次，马里出外度假。他打电话回公司时，却没有人接电话。而且这种打电话找不到人的事情不止一次发生。他开始怀疑员工并不像他想像的那么尽职尽责。回公司后，他留心观察，才发现员工偷懒、干私活的现象非常多。
马里这才意识到公司管理出了问题。他去向一位管理专家咨询，专家建议他试一试让职员参与管理的方法。
一天下午，马里召开了一个所有职员都参加的特别会议。会上，他提到公司出现的问题，希望大家一起想想办法。他要求所有职员选出一个由六人组成的委员会，为公司出谋划策。他保证自己会非常重视委员会所提出的建议。
大家都对马里的突然转变感到惊奇。有几个员工恭敬地问马里是否真的想听真诚和坦率的建议。得到肯定答复后，他们都很高兴。
员工们果然选出一个六人委员会。在此后一段时间，马里惊喜地发现，员工的积极性明显高涨，销售额也增加了不少。
几个星期后，六人委员会在充分考虑全体员工的意见后，向马里提出了几条建议：
建议聘用一个总经理、一个销售经理、一个办公室主任和一个五金店经理，而不是马里一人包揽所有事务；建议马里在聘用经理后，只跟经理们商讨工作，而不直接指挥员工；建议员工只要在额外时间工作，公司都付给加班费；建议马里抛弃每年的小恩小惠，建立一套稳固的利润分享制度；员工工作一段时间后，还可购买公司的股份。
这四条建议没有一条合马里的意，他气坏了！几经思考后，他开除了六人委员会的所有成员，让另外几个人来担任。然后，马里又召集全体员工会议，声称，公司管理仍按原来的方式，如果有人不喜欢，他可以离开公司。
整个公司士气萎靡了。一批老职员离开了公司，还带走了一些客户；留下来的人对工作也缺乏积极性，公司的销售与利润因此直线下降。
马里忧恼交加，心脏病发作，住进了医院，只好把公司管理大权交给儿子彼得。
彼得对管理公司毫无兴趣，巴不得请人代他管理。所以他采纳了以前那个六人委员会提出的几条建议。对此，员工们都做出了积极反应，并保证和彼得合作。公司的业务开始有所好转，但至今仍未恢复到最好水平。因为员工们有很大顾忌，担心马里病好后还会把公司制度再变回去。
过去让员工欣赏的管理方法，现在可能遭到抗拒；过去被市场接受的经营方法，现在可能行不通。商人迷恋自己喜欢的方法，肯定会遇到障碍。只有从需要出发，事业才能顺利发展。
美国彭尼公司最初只是一家区区小店，它的经营策略是，给顾客提供货真价实的商品，却把价格压到最低。彭尼公司只搞现金交易，保证了资金流通，无须在银行过多贷款，因而管理费用不高，在售价很低的情况下仍然有钱可赚。
彭尼公司采用这种经营策略无疑是成功的，十几年后，它的分店增加到26家。在发展分店时，彭尼公司考虑到自身实力，只在小城镇开店，从不在大城市与实力雄厚的公司竞争。这一策略也是成功的，多年后，它的分店增加到1500多家，成为一家超级大公司。
但是，到了20世纪50年代，彭尼公司过去成功的经营策略却成了它发展的障碍：首先，竞争公司普遍采用了赊销、代销等营销策略，彭尼公司还严守着“一手交钱一手交货”的制度，无疑制约了它的业务增长；其次，美国人口越来越向大中城市集中，乡镇购买力相对萎缩，而彭尼公司还是在乡镇拓展业务，肯定是没有前途的。
但是，彭尼公司的决策层仍沉醉在过去的成功中，对这些危机视而不见。直到公司陷入举步维艰的困境，他们才终于意识到，局势已到了不改变就无法生存的地步了！
1958年，威廉·巴顿被选为彭尼公司总裁，受命进行变革。他开始实行赊销策略，并建立了电脑联网的赊销管理系统，使公司内部信息资源可以简便快捷地共享。这一做法在当时是比较超前的。彭尼公司还大举向城市进军，与最强大的零售公司竞争。时至今日，彭尼公司大部分连锁店集中于大中城市，便是这一改革的成果。
经过改革，彭尼公司的实力比以前更强大了。
每一个商人都知道，应该采用员工乐意接受的管理方法和适应市场的经营策略。但知道和做到是两码事。有的商人，偶尔也会谦虚一下，听听员工的意见，但他只听自己爱听的部分，对不爱听的部分都视为无稽之谈。这实际上还是按自己的想法做事。他也会去了解市场，但他只能听见自己喜欢的信息，这实际上仍是按老观念做事。这都是自我迷恋的表现。一流商人能够克服情绪作用和个人偏见，冷静地分析员工心态和市场动态，所以他们能够根据需要做出聪明的决策。