奖励也会让人变得不择手段。有这样一个故事在150多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的死海手卷。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不易而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的，都将获得奖金。告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一个手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁了。
由此明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论点，但是应当说明的是在管理工作中根本就没有绝对的事情，因此我们必须要作必要的预防。这就如同有一个现在比较流行的名词——授权。授权并不是放权，管理者仍然要对权力有必要的控制。同样，我们可以以人性本善的角度进行管理工作，但是我们仍然要对各种可能发生的状况作出预防。
管理者如果希望能够激励员工，就一定要很懂他的心，因为只有这样，管理者才会知道员工所需要的，才能够给他们最有价值的奖励，才能获得最佳的激励效果。
045对失败者的赞美能使他找回自信
一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时鼓励一下或者表扬一下，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。
古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。其实，这种所谓的“真理”往往是人们自身铸就的。成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，因此，他们理应得到鲜花和掌声，这也无可非议。但是，那些失败落魄之人呢？
他们一样也曾为了某个目标而艰辛的跋涉着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预知的原因，屡屡与成功失之交臂，那么他们的付出，该不该得到回报？
有些领导，往往只看到了那些少数的成功的下属，于是，便毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数也曾经辛勤的“失败者”，往往未加以重视，甚至忽略了他们的存在。
1945年9月2日，二战即将拉下帷幕，在这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降条约。
在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，都想目睹这一历史性的时刻。
上午9时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。
随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。
就在麦克阿瑟将军即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停止了。现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟将军想要干什么。
将军转过身，招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。
麦克阿瑟将军的这个举动了再次让现场的人们既惊讶，又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却分配给了两个在战争初期就当了俘虏的人。
1942年，温斯特在菲律宾，帕西瓦尔在新加坡率部下向日军投降。两人都是刚从战俘营里获释，然后乘飞机匆匆赶来的。
后来，人们明白了麦克阿瑟将军的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，又无援兵，并且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。从他们瘦得像两株生病的竹子似的身体和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他们在战俘营受尽了精神上和肉体上的残酷折磨。
虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温斯特和帕西瓦尔同样也是英雄，他们为这场战争的最后胜利同样做出了贡献。
在麦克阿瑟将军的眼里，似乎让他们站在自己身后还不够，他做出了更惊人的举动，他将签署英、日两种文本投降书所用的5支笔其中的2支，分别送给了温斯特和帕西瓦尔。
麦克阿瑟用这种特殊的方式，向两位尽职的失败者表示尊敬和理解；向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。
要想成为一名出色的管理者，不能只重视那些圆满完成任务的人。你必须认真对待那些已经尽力甚至作出了巨大牺牲但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是成功者。
046只奖不罚只能让更多人不满
所谓员工奖惩制度，就是灵活地运用正激励与负激励的各种手段，实现激励员工奋发向上的制度。
追求快乐、逃避痛苦是人最基本的动力之源。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大兴其道的影响下很多管理者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一服管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力员工超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务。少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟员工过不去，他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的员工却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的管理失误，在他的公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与管理者的奖惩观有关。许多管理者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中却“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而引起了努力工作的员工的不满。
较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是人事管理的主要内容。
所谓员工奖惩制度，就是灵活地运用正激励与负激励的各种手段，实现激励员工奋发向上的制度。通过建立合理、科学、规范的制度体系来激发员工的工作积极性已成为当今的管理时尚。这一管理方法完全体现了通过有效的外在刺激，可激发人的内在动机，发挥其潜力，提高其士气，实现组织目标这一激励的本质特征。
047先礼后兵更容易让下属虚心接受
先礼后兵，先表扬他一番，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
人们常说良药苦口利于病，其实仔细想想，良药是不是都要苦口呢？良药虽然可以治病，但苦口的滋味确实不好受。那么，有没有既能治病，又不苦的良药呢？
三国时期，曹操准备镇抚关中以后，即回师洛阳。可是关中某地豪强许攸拒绝归降曹操，还说了许多谩骂曹操的话，曹操大怒，准备下令征讨许攸。
群臣纷纷劝曹操用招抚的办法使许攸归顺，以便集中力量对付吴蜀军队的侵扰。可是，曹操丝毫听不进去，且横刀膝上，群臣吓得谁也不敢做声了。
留府长史杜袭上前劝谏，曹操劈头喝道：“我的主意已定，你不要再说了。”
杜袭问道：“主公，你看许攸是个什么样的人呢？”
“不过是个匹夫罢了。”曹操怒气冲冲地说道。
杜袭说：“对啊，只有贤人才了解贤人，圣人才能理解圣人。像许攸这样的人，怎么能了解您的为人呢？所以，您犯不着去跟他生气。现在大敌当前，豺狼当道，您却要先打狐狸，人们会议论您避强攻弱。这样的进军算不上勇敢，收兵也算不上仁义。我听说力张千钧的巨弩，不会对小老鼠射箭；重逾千斤大石，不会因小草棍的敲打而发出声音。现在一个小小的许攸，哪值得您大驾呢？杀鸡岂能用牛刀？”
曹操听了这番话，觉得很入耳，便爽快地接受了杜袭的劝告，以优厚的条件去招抚许攸，许攸果然归降了。
其实现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点，先礼后兵是一个很好的技巧，这在美国钢铁大王卡耐基身上得到了更好的体现。
卡耐基的侄女约瑟芬·卡耐基，在她十九岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她，约瑟芬感到了巨大的压力。
一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你十九岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”
经过仔细考虑后，卡耐基获得结论，约瑟芬十九岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”
听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力。现在，她已经成为一名很出色的秘书。
人人都渴望获得别人的赞扬，同样，每个人都害怕别人的指责。当领导毫不隐讳地批评下属时，下属即使认为你是对的，他确实错了，但大多数人会心怀不甘，乃至引起愤恨。
但是，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
在一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得；是否有必要；批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。
048有反馈的奖惩才能使员工真心接受
不论管理者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇呢，于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。
因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价，所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。
在这方面，有的管理者做得就很好。例如下面的谈话“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”
“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20%；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”