有功即赏，有过即罚。领导者要正确的用人，真正调动部下的积极性，必须做到按功行赏，论过处罚。这样做有以下三点好处。一是为部下提供一个公平竞争的环境，大家就会尽心尽力地工作，以争取奖赏，避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部下难免有亲嫡疏旁之感，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果惟功是奖，惟过是罚，部下会感到领导一视同仁，矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只有得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能吃“大锅饭“，必须坚持功过分明，无功受禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。
在企业的经营管理中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术，所谓“推”即压力管理，“拉”就是奖励管理，成功的管理总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工更高效率生产和工作，推动企业向前发展。
日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。
日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，它的崛起和发展，仓田主税作出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。
仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的十五万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋，上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热忱非常高。从1950年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去16.5%的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章。
051责备后的抚慰，可以抵消下属抗拒心理
下属受到了严厉的批评、指责，心中可能会感到不舒服，甚至即使知道是自己的错也不愿买账。管理者在展示了自己的威严之后，最好适时的处理善后的事情。
身为管理者，有时难免会因下属的过失而控制不住自己的情绪责骂下属，在这种情况下，管理者一定要注意责骂后要及时给个安慰，也就是“骂完之后再给块糖吃”。日本经营之神松下幸之助就是这方面的高手。
松下幸之助认为，该生气就要生气，该责骂就要责骂，千万不可矫揉造作，因为责骂是进步的原动力。
有一次，一位厂长做错事，松下暴跳如雷，破口大骂。他一边痛骂，一边拿着火钳猛敲取暖的火炉，由于用力太猛，把火钳都敲弯了。后来，实在骂得太凶，厂长因受不了而昏倒。
在把那位厂长唤醒后，松下拿了那根敲弯的火钳递给他说：“这根火钳都是为了你才敲弯的。你可以回去了。不过在回去之前，要把火钳弄直。”厂长如释重担，急忙接过火钳，努力把它扳直。当厂长最后走出门时，松下的秘书已等候在那里，准备要送他回去。秘书说：“老板怕你心情不好，特地要我送你回去。”
秘书把厂长送回家后，还私下交代厂长夫人：“厂长先生因为工作可能心情不好，麻烦您多费心照顾了。”
次日一大早，松下就打电话给那位厂长：“是厂长吗？你是否还在意昨天的事呢？没有吗，那太好了！”
责骂部属，每一位老板都会，难就难在收尾。非但要让部属知道你是爱之深，责之切，而且还要搬来一个大台阶，让两个人一块儿走下来。
松下看到部属做错事，会马上大发雷霆，可是事后一定会派人安慰一番。这一放一收之间，拿捏得恰到好处，令部属佩服得五体投地。
管理者在展示了自己的威严之后，最好适时的处理善后。下属受到了严厉的批评、指责，心中自然不舒服，即使是自己的错也不愿买账。这时就要看管理者怎么处理善后之事了。高明的管理者多是采取一些缓和的办法来使下属信服。有的管理者会主动道歉说：“对不起，我刚才的语气太重了”，有的管理者会静下心来，推心置腹地与下属交谈，心平气和地说明问题的严重性，如此一来，下属会欣然接受，也不会有太大的怨气了。
052让下属自己找到错误才能从根本上解决问题
所谓引导式批评法就是不直接指出下属的错误，而是引导下属自己找到问题的原因。
休斯·查姆斯是现代企业界一个传奇人物，他的管理技巧令许多同行拍案叫绝，杜拉克称赞他是“管理大师”。他在担任美国国家收银机公司销售经理期间，曾面临一场危机。由于该公司的财务发生了困难，而这种情况被在各地负责推销的人员知道了。因此这些人失去工作热情，销售量开始下滑。到后来，情况严重到有可能使查姆斯和他手下的几千名销售员一齐被“炒鱿鱼”的地步。于是，查姆斯决定召开一次全体销售员大会。全国各地的销售员都被召到总部。
查姆斯主持了这次会议。首先，他请几位优秀的销售员谈谈为何销售量会下跌。这些推销员分析说原因有，市场不景气，缺少激励奖金等等。当第五个推销员开始列举使他无法达到销售配额的种种困难时，查姆斯突然打断他，纵身跳到桌上高举双手说道：“停，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”然后，他从容地请坐在附近的一名黑人小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不动。
在场的推销员都呆住了，有些人甚至认为查姆斯突然发疯了。在这时候，那位小工友先擦亮查姆斯的一只鞋子，然后又去擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，查姆斯给了那位小工友一块钱，然后发表他的演说。
“我希望你们每一个人”，他说，“好好看看这个黑人小工友。他在我办公室工作。他的前任年纪比他大很多，尽管公司每周补贴他5元的薪水，但他仍然无法赚取足以维生的费用。”
“然而，工作的对象完全相同。这位黑人小男孩却可以赚到相当可观的收入。”
“现在我问你们一个问题，他说，以前的工友拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
那些推销员不约而同地大声说：“当然是那个工友的错！”
“正是如此，”查姆斯接着说，“你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件，但是，你们的销售业绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
推销员又不约而同地回答：“应该是我们的错。”
“我很高兴，你们能坦率承认你们的错，”查姆斯说道，“我现在要告诉你们，你们的问题在于，你们听到了有关本公司财务状况发生困难的谣言，这影响了你们的工作热情。因此，你们就不像以前那样努力了，现在只要你们回到自己的销售地区，并保证在30天中，每人卖出5台收银机，那么本公司就不会再发生什么财务危机了，以后再卖出的，都是净赚的。你们明白了吗？”
大家都说愿意，后来果然办到了。在不到一个月的时间里，所有销售人员都超额完成了任务，公司净赚了100万美元。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但是当领导者直接指出下属错误时，下属的第一心理反应是不服气，总觉得自己没有犯错，只不过是与领导的标准不同，这种想法直接会影响整个团队的工作效率。
刘军是一家知名企业的经理助理，他上班总是迟到，并且对于一些问题，即使重复出现他也总是不能按时做出反应。当经理发现刘军的问题之后，采取下述策略，成功地对他进行了批评和指正。
经理让刘军坐在自己的位置上，然后对他说：
“刘军，你知道我在每天早晨8点30分是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次，可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话，对于这种行为，你怎么看？”
经理说完之后，就沉默不语，等待刘军的回答。刘军试图拖延时间，希望经理能够继续说下去，但是经理没有再说下去，所以他只能开始说话，不断地找各种借口为自己的行为辩解。最后，刘军终于为自己的行为感到尴尬，于是他只好承诺：“对于我这种迟到的行为，我没有什么可以说的。我答应你，以后我会尽量改正自己的行为。如果在接下来的两个月以内我按时上班的次数不能达到90%的话，我接受任何惩罚。”
人都有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而面对错误，即使是自己所犯的错误，也不愿意去直接承认。在企业的管理过程中，下属犯错总是难免的，管理者如果想让下属全认识到错误并能积极地改正，就必须让下属从心底接受自己犯错的事实，让他自己意识到错误的根源，才有彻底改正的可能。