（第一节）组织机构设置与岗位设计管理工作知识准备
一、组织结构设计的工作内容
(一)设计内容
1.部门结构。
2.职责、职位和职权结构。
3.人员结构。
(二)设计要点
1.确定部门间的隶属关系和协作关系。
2.按部门业务确定部门职责。
3.明确部门内的职位，再授予相应的职权。
(三)什么是组织系统图
组织系统是指企业内部各个有机的组成要素以一定结构形式联结构成的有机整体。
组织系统图可以分为组织机构图和岗位图。
(四)组织结构图
组织结构图是指确定对工作任务如何分工、分组和协调合作而形成的组织各部门、各层次之间的一种相对稳定的关系模式的图形。
(五)岗位图
岗位图是指描述特定的组织中，各工作岗位之间相互分工、协调联系并具有相对稳定性的关系模式。
二、组织结构设计的工作原则
设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发，遵循以下一般原则：
（一）精简原则
精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。
这一原则要求：
1.管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。
2.部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。
3.部门规模：每个部门的规模(即人员配备)与其任务相适应，无人浮于事的现象。
一个组织整体只有结构合理，其内部比例恰当，机构精悍十分得要，这样才能有效率。如果机构重叠、臃肿，必然会人浮于事、权责不清，难以达到有效沟通和联络。精简的重点应该突出“精”，以精求简、精干高效。简而不精、势单力薄，既不符合组织建设的目的，也不利于完成组织任务。
（二）权责对等原则
权力和责任是同一事物的两个方面。权责对等原则是指组织中确定的职权和职责必须对等，即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定对该职位职权相对应的职责范围。
这一原则要求职权与职位职责相对应，职责与职位职权相对应，不允许职权程度大于或小于职责程度；职责职权要形成规范，使各职位之间的权力责任关系清晰，指挥明确，以减少组织中的重复、抵消、推诿、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象，提高组织的工作效率。
（三）统一指挥原则
统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。
统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门”是造成权责不清，管理混乱的主要根源，因此一定要杜绝。
（四）灵活性原则
结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。
这一原则要求集中统一管理必须与各管理层次和各部门的分权相结合，分工与协作要紧密结合，使相对静态的组织结构与动态环境变化相适应。
（五）效率效益原则
效率效益是设置组织结构的最根本的准则。效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织结构的目的，规定了组织活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的组织结构必须能实现效率运转，而组织活动的结果必须有一定的效益。
（六）管理宽度原则
管理宽度原则是指宽度的有限性决定了管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。
这一原则要求确定管理宽度必须分析影响宽度的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的宽度，避免主管人员的能力过剩和能力不足。
（七）目标明确和分工协作原则
1.目标原则
任何一个组织，都有其特定的目标，组织结构是为实现组织的目标而设置的。组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员，而不能因人设职务、因职“找”事。即先把人调进来。然后再“找”事安排职务，设立机构。这样搞法，该加强的组织机构可能加强不了，“无事可做”的组织机构取消不了；出现“有人无事干”，“有事无人干”的怪现象。这是一种“先请菩萨后搭庙”的做法。这种做法就会产生机构臃肿，人浮于事之类的问题。
2.分工协作原则
组织目标的实现，要靠组织全体成员共同的努力。这就要求组织必须坚持分工协作原则，把组织目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员，这就是分工。分工规定各个部门、各层次和各成员的工作内容，工作范围，即明确干什么的问题。
有分工还必须有协作。为了确保组织目标的完成，组织内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。
（八）弹性原则
组织结构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境的密切关系，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守成规、长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它抑制职工的积极性与创造性。组织结构的弹性原则要求组织定期分析社会环境，组织内的人的因素及技术因素等的变化，对管理进行适当的调整与改进，这样才能使组织适应情况的变化。
三、组织分析方法
组织机构要根据组织的性质来定。组织本身并不是目的，而是一种手段，是借以实现某种目标的形态。所以，切不可以组织机构为出发点设计组织，而必须以分析为出发点。
（一）工作分析法
这种方法是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果。通过分析才能明白组织该做什么工作，哪些工作必须加强，哪些工作可以取消，由实际需要拟出一个工作机构系统，而不是抽象的编制机构规划，只有彻底地从工作上来分析，才能找出组织本身影响成绩的因素，才能有根据地增加，减少或合并机构。
（二）决策分析法
研究一个组织需要有什么样的机构，第二种方法就是决策分析。一个庞大的组织，由哪一层次的人来最后做决定，由哪一种专长的人来做决定，哪些业务或活动与这些决策有关等问题，在未做决策之前要作考虑。一般的组织决策，通常都是由高层主管来做，一个组织如果要把各种不同决策权委托给各适当的层级来做时，就要将决策加以分类。例如，政策性决策、业务性决策和事务性决策等。任何组织的决策，可由四个基本特性来决定其性质：第一，决策的事项所涉及将来时间的长短，组织本身有多少会受其限制，要修改是否容易；第二，做一项决策对其他机能，领域及其关系的影响程度如何？如果只影响一个机能，则属于基层来决策，如果涉及范围很广，则由高层主管决定；第三，有关行为的基本原则，伦理价值，管理方针，涉及面，应由高层机构来决定；第四，一些问题重复发生，或很少发生，影响范围只限某单位，影响的时间短暂，则由该单位直接做决策。从以上四个原则来看，决策必须尽可能地与事情发生的地点最接近的层级与专长配合起来做决策。
（三）关系分析法