现代的组织虽然仍在上下的关连中活动，但平行的关系尤为重要，一个组织要依据专业和分工来决定其结构时，平行的协调更加重要，因此，上下关系，平行关系都要分析。关系分析不仅对决定组织机构是必不可少的，而且在分派人员时，也是必要的，只有分析职务的关系，才能善用人才，才能促进组织成功。因为机构不是目的，而是工具，通过分析，才能看出一个组织需要什么机构，需要什么形态的机构。也只有根据这些原则，才能建立起有效的组织机构。
四、岗位设计工作内容
岗位就是工作位置。这里所说的工作，是特定的具体岗位的工作。只有存在某种特定工作需要专人来完成时，才有必要设置岗位。这里所说的位置，是特定的分工协作的位置，即从事具体工作的人员与其他相关人员的协作方式。岗位不是独立的，总是相互联系，是分工协作体系中的一个环节，它的作用，就是以其特定的工作保证整个分工协作体系的正常运作。因此，人们在固定的岗位上工作，也就是通过完成具体的工作任务进入组织的分工协作体系，使组织得到有效的运转，在企业中，员工通过在各自的工作岗位上完成任务，来保证企业经济效益的实现。
五、岗位设计工作原则
岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，再把单位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任务经过分类、整理、规范为一定的岗位，以利于整个组织能够顺利有效地运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计有五大原则：
(一)分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当·斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
(二)职权原则
所谓职权对等原则指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是职权原则的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何职责，或职责程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该是将职务、职责和职权形成规范，定出章程，使无论什么人，只要担任这项工作就得有所遵从。
(三)统一指挥的原则
统一指挥原则是指在企业厂长(经理)负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断的问题。对此，需要从两个方面加以弥补，一是企业在统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，一方面上级事必躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下级的手脚，不利于工作的开展；但若授权过大，容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。
二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从利益上都对企业总目标负责，上级对企业总目标的实现负有责任，下级为实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。
(四)合理的管理幅度原则
合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大？有人做过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1～24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。
(五)部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。
（第二节）组织机构设置与岗位设计管理工作设置模板
一、职能型机构企业的组织结构设置模式
职能型机构的企业组织结构如图2-1所示：
二、实行垂直功能型管理企业的组织结构设置模式
实行垂直功能型管理的企业组织结构如图2-2所示：
三、事业部分权企业的组织结构设置模式
事业部分权企业的组织结构如图2-3所示：
四、分布结构型企业的组织结构设置模式
分布结构型企业的组织结构如图2-4所示：
五、职能分布企业的组织结构设置模式
职能分布的企业组织结构如图2-5所示：
六、产品分布企业的组织结构设置模式
产品分布的企业组织结构如图2-6所示：
七、地区分布企业的组织结构设置模式
地区分布企业组织结构如图2-7所示：
八、混合企业的组织结构设置模式
混合企业组织结构如图2-8所示：
九、矩阵式企业的组织结构设置模式
矩阵式企业组织结构如图2-9所示：
十、大型集团公司的组织结构设计模式
大型集团公司组织结构设计模式如图2-10所示：
十一、经贸公司的组织结构设置模式
经贸公司组织结构如图2-11所示：
十二、小型制造业公司的组织结构设置模式
小型制造业公司组织结构如图2-12所示：
十三、大型制造业公司的组织结构设置模式
大型制造业公司组织结构如图2-13所示：
十四、综合性企业的组织结构设置模式
综合性企业组织结构如图2-14所示：
十五、研发性企业的组织结构设置模式
研发性企业组织结构如图2-15所示：
十六、高层管理岗位设计模板
高层管理岗位设计模板如图2-16所示：
十七、行政系统岗位设计模板
行政系统岗位设计模板如图2-17所示：
十八、财务系统岗位设计模板
财务系统岗位设计模板如图2-18所示：
十九、人事系统岗位设计模板
人事系统岗位设计模板如图2-19所示：
二十、生产系统岗位设计模板
生产系统岗位设计模板如图2-20所示：
二十一、企划系统岗位设计模板
企划系统岗位设计模板如图2-21所示：
二十二、营销系统岗位设计模板
营销系统岗位设计模板如图2-22所示：
（第三节）组织机构设置与岗位设计管理工作流程设计
一、组织结构变革工作流程设计
二、岗位设计工作流程设计
三、确定人员编制工作流程设计
四、增加编制申请管理工作流程设计
五、用人申请管理工作流程设计