一个真正想做到智能最大化的组织，就不能让多种文化并存。当然。任何一种好的文化在管理人员的个性风格和待遇面前。也是要作一定让步的。可是绝不允许遭到破坏。
两家荷兰主要的船务集团合并重组为林一薛尔德一佛罗曼机具造船公司(以下简称RSV)。其中林一薛尔德是由联组关系松懈的五个主要船务和工程公司所合并而成。佛罗曼联合造船厂则是一个高度集权的公司，它在荷兰经营四家造船厂，另外在巴西也设有一家厂。它曾一度遭遇严重的财政问题。
业者要求官方支持船务工业，荷兰政府即赞成予以合并经营。然而政府管理委员会提出一个条件，要求业者在执行重组计划时须给予员工投票权。此举真正的目的是希望能够确保合并后32000名员工的工作。
阿勃德·史狄克总裁回忆说：“在荷兰的工业界中，给予员工参与权是件十分罕有的事。”
当造船业面临需要锐减的情况时，加诸在管理上的强制行动，往往会造成严重的问题，身为荷兰最大的造船厂，更棘手的是必须调和合并业者各种不同形态的管理方式。
RSV的计划主管詹·路丹解释说：“合并组成林一薛尔德的五家公司仅有短短两年的合作关系。这五家公司各自拥有很大的权力，其中三家与荷兰的航海历史有非常密切的关系。由于其与历史传统有关，所以具有很强的自治色彩，因此比较偏爱松懈的组合形态，而不乐意采行严谨的控制。”
另一方面，佛罗曼造船厂则是在第二次大战后才创立的。由于创业者不屈不挠的奋斗，因而一开始上级主管就具有直接控制的权力，并且任用了一群强有力的幕僚。
史狄克表示，经济不景气和高涨的石油价格使得全世界造船业陷入困境，因而业者与劳工代表的谈判不得不延缓下来，甚至可能长期延缓。
“我们目前所面临的是市场萎缩。在此情况下，重组即意味着必须大量削减工时。”他指出“在经济衰退之际要与员工代表取得协议，是和景气时期截然不同，这的确是件棘手的事。”
员工的利益受到RSV重组咨询委员会的保障，它包括了中央员工审议会的9个会员，并受资方委任每星期开会研讨重组委员会的报告。“我们主要关心的是保持最高的就业量。”员工委员会发言人沙力毕克解释说：“因此重组计划极易遭致严苛的评估，9个来自不同背景的委员和RSV公司为解决问题而公正无私地提出可行的方案。
委员会与资方高级人员大约一个月开一次会。这些会议由史狄克主持，由董事会中负责人事和社会福利的人员参加，其他的高级经理人员则经常受邀参加和他们切身有关的讨论会。”沙力毕克补充说：“计划进展最后的结论和所提出的重组建议都须经员工审议会的裁决才能得到认可。假加中央员工审议会发生任何的争执，则留待委员会作进一步的辩论。”
计划主管路丹是官方派在员工委员会的顾问，他不仅出席所有的会议，并且处理员工的疑难。这个员工委员会可以得到任何额外的资料，并可随意约谈公司的员工，以查询事实。
重组公司的计划，是以设在纽约的布莱德雷管理顾问公司所作的设计为依据。RSV邀请这家顾问公司，分析其前途和问题。
其中一位参与这项工作的顾问雷德表示，顾问们所采取的初步行动，是尽可能地把一个集团区分为许多生产活动。他说：“然后，我们调查在公业中有哪些因素促使其成功，显示出各种竞争的情况，以及RSV应采取何种方式与之配合。”
顾问们同时也藉着访问英国、西德、葡萄牙和西班牙的造船业者来研究造船业的市场情形。雷德说：“我们曾预测造船工业将会面临不景气的状况，而届时RSV一定会感受到生产过量的压力。”了解了这个问题以后，组织的设计即对于成长中的工业有相当的偏重。
四个部门先后建立了起来，主要的一个是造船部，它的营业额占RSV总营业额12亿美元的38％；修船部仍占23％；军舰、海运及电子工业部占15％；陆上工程部占24％。虽然销售量一度上扬，但年利润却从2，400万美元跌到1，860万美元。
当时RSV分析内部各种不同形态的企业，认为造船部与修船部不难予以合并。此外，公司也把工程方面40种不同性质的产品统一规划。其中14种使用在军舰、海运和电子工程部门，其他则分别使用于由5个生产单位组成的陆上工程部。
路丹认为公司已有了稳健的进展，并且逐渐演化成为单一的组合形态。他说：“我们有一份属于RSV的杂志，并且已逐渐取代各公司自己发行的杂志。因此我们很稳健地促使所有员工接受RSV的整体概念以取代地域性的观念。”
同时RSV每年也都试图借着发行一份策略文件来造成员工更强的向心力，这份文件以电报的形式简明地摘记出来。当各部门要明确地表达他们自己的政策时，他们都会考虑到一些关键性的因素，第一页通常载明共同的政策，以后每一页则分别是各部门本身的策略，这些策略是由全体幕僚人员和员工代表一起研讨。
史秋克解释说：“我们是一家拥有3万多员工的公司，因此，不可能向所有的单位详细解释我们的政策。但是，这份文件却有很大的帮助。因为，它可普及于绝大部分的员工，而他们也都能了解其概念。惟有取得他们的了解，我们才能做成决定。”
RSV很谨慎地设法达成内部的统一，然而它并没有忽略一个事实，就是每个部门与其各自的客户已有长久的关系。这些外界的联系对未来的事业仍有很大的影响力。
各部门执行业务时，往往也会威胁到传统地区主管的立场。路丹回忆说：“我们把责任分别授予各地区的个别部门。但是如果在一个地区同时拥有修船和工程方面的机械设备，该地区的部门经理直接向总部的主管报告，则会使得该地区的主管，有不受尊重的感觉。”
为了解决这个问题，RSV使用一种组织制度，一个部门的经理不但要对其部门的主管负责，而且还要对该地区的主管负责，如此才能使地区主管保留一些尊严。
顾问专家雷德表示，这种制度仅是一种消除隔阂的方法。顾问们指出，它将会帮助RSV度过“传统期”，而其适用期只有一年。事实上，4年后的今天，此种制度仍然存在。
RSV谨慎地致力于一致的处理方式，但它并没有忽略在不同的生产活动中必须采取不同的策略。例如，RSV修船部和造船部就会采取不同的市场措施。
“修船单位设于码头在策略上是理所当然的。因为如此才可争取到市场和客户，并且有利于建立自己的业务。”路丹解释说，“然而造船业就受到很大的限制，一般的顾客及可能的顾客那要少得多，这也就是为什么我们促使造船部门集中，并采取与修船都门不同的措施。处理造船事物的人员要比处理其他部门的人多，我们正试图掌握世界性的市场，以取代单一造船厂主管经营零星生意的方式。”
目前RSV主张接纳员工代表们对于合并的一些反对意见，员工们怀疑把海运和陆上工程分为两个部门是否为明智之举。路丹回忆说：“你偶尔会听到有人提及这两个部门都涉及工程业务，那么为什么不把它们合并为一个部门呢。”
然而，RSV推行合理化计划所花费的时间比预期长得多。经过一些讨论会议，公司目前与员工代表们似乎已经达成协议，要在造船部门实施“企业合理化”的政策。
路丹发觉组织中有充分的余地实行企业合理化。“合并以后，我们发现我们自己有四个铸造厂，同时还有许多资料系统。”他回忆说，“这些都是我们目前正在处理的大问题，我们设法发扬公司的长处，并且纠正缺失。例如我们削减过剩的船坞，同时统一管理资料系统，促使工程量合理化。”
造船部门在实施企业合理化计划后，将制造厂集中在特定的生产活动中，而不拟建造各种船只。例如，鹿特丹造船公司专门经营海上设备，先前它主要的业务是建造中型船只；在阿姆斯特丹的尼德兰造船厂在此计划下集中建造大型船只；在鹿特丹的佛罗曼造船厂将专门建造巨型油输，此种巨型油轮占造船部门总生产量的30％。
史狄克总裁了解员工们所关心的是，实施重组和专业化之际，是否会对人事问题，例如工作的安排、孩子们建新学校等做适当的考虑。他也了解员工们关切制造单位在专业化政策下，他们自己拥有的技术是否合乎需要。
到目前为止，惟一的麻烦是因市场萧条、无销路而导致一家小型冷却器工厂不得不关闭。
企业合理化计划除了员工事物外，还曾遭受油轮特别是超级巨型油轮需要量下跌的打击。
史狄克说：“我们面临的是巨型油船需要量减少的危机，但我们相信市场会再度需要极大容量的船只。同时我们将会有3～4年的景气期，特别是当大型船只的问题消失以后。”
因此，史狄克认为对于专门生产大型船只的工厂，有必要暂时实施一个折衷的计划。他补充说：“我们要保留造船厂的特殊作用，但是同时又必须为它们找些其他的事情做，譬如建造中型船只。假如我们不这么做，这些制造厂将会倒闭，而且可能很难重建。”
即使需要量再度上升，但未来的世界市场也绝对不会超过以前的70％。根据这项预测，RSV决定在未来数年内削减30％的生产量。
路丹说：“理论上，我们处于有利的地位。在造船部门中，大约有30％的劳动力来自南斯拉夫，而他们的合约是一年订立一次，只要不签定合约，就可使生产量降低到70％的目标。但是这不是件轻易的事，因为那些人不愿意舍弃他们的工作，这种事情在荷兰是很少有的。”
史狄克主张致力于强化现有的组织和使企业合理化，让高阶层管理部门的注意力由需求转移到多元化。他强调说：“这是很重要的，我们应该拓展新市场，使其国际化和多元化遍及更多的地区。”
主持工程部门的董事范宁说：“RSV的策略是发展一条新的途径以减少对造船部门及其相关生产活动的依赖。我预测在五年内陆上工程部将占RSV，总营业额24％以上。在机械方面，我们有完善的成长计划，像是压缩机和瓦斯涡轮的生产。因为在全世界的工厂中，装置这种机械设备的比例非常高。”
范宁同时也是多元化部门革新指导委员会的主席。RSV并不打算在公司外部广泛地发掘经理人才来推动未来的多元化计划。史狄克说：“我们希望尽可能在公司内寻求此种人才，因为我们目前正处于停滞的困境中。”
部属与老板到底有多远
坐落在约汉尼斯堡的阿弗拉克斯公司，是英国工业瓦斯公司与不列颠氧气公司在南非的分公司。在它高层管理人员与人事部门开始着手进行调查该公司绩效评估制度的有效性之前，他们对这一制度之是否能发生作用，早已抱有强烈的怀疑态度。调查结果证实，许多经理把这种评估视作另一种迅速完成的习惯动作，甚至有些经理根本就不管是哪位部属，就把考核表格填好。
“他们根据某种公式，在考核表中的方格内勾选。”这家公司的人才培养经理何吉解释说，“这太机械化，公司当局希望他们能在表格上多填写些，并且多收集他们的想法。”
“从部属的反应，可以知道在为评估所作的面谈中，这些部属与他们的老板之间有了距离，”他接着说，“因为薪水与升迁的问题经常会发生，因此部属在面谈时，就会感到不自在，不像他们平常一样坦白。另外，公司内的经理没有一个好的工具可以使用以指出绩效的差异之处，或者改变部属的工作绩效，公司当局的人员认为我们尚未造成一适合评估的气氛。”
“我觉得，”何吉说，“部属参与决策的程度应该增加，他们应该有机会去决定需要何种训练。”
但是，在他们执行这方案之前，公司当局决定要使他们300位中层与资深经理参加这一课程班，目的是要使他们完全了解这绩效评估的作业方式。在这一课程内，是要告诉这些经理如伺去进行这一为评估而作的面谈，如何去考核他们自己以及他们的发展需要。这些经理现在都能为自己拟订训练的目标，然后达成各自的目标。
这评估方案包含了几项书面准备的工作，以及老板与部属之间的三次会议。以讨论的方式，老板可以协助部属指出他们的弱点，以及设定如何克服弱点的计划。
当时接受培训的经理有220位，另外60位在第二年参加了。它采用了多种技术。CPS管理顾问公司协助阿弗拉克斯准备这课程的摩利斯顾问说：“它包括了行为的塑造、评估与目标设定。”行为的塑造是使人们知道某一特定的行为之后，再以角色扮演的方式练习，直到这行为成为他们的第二本性。这些经理在参加这课程之后的结果，是他们与部属间能更坦白地商讨，以及有更切乎实际的个人训练目标。
薪资的增加在讨论之后一定执行，以鼓励双方的坦诚，薪资的审查与升迁通常是在绩效评估之后，因为对管理人员薪资的增加是需要牵涉到若干管理阶层的决策。何吉说：“最初的人员考核制度只是调整薪资的工具，而非人力发展的工具。”
在这课程中，每一位参加的经理都模拟绩效评估中的各阶段，不但扮演部属，也扮演老板，所有的评估程序都被录进录音带与录影带中，以便他事后做分析之用，他也进行从考核中心计划中所提出的许多练习，从这些练习中来判断人们的能力，以决定他对何种管理绩效需多加注意。在此程序中，他可能会对部属的弱点发生同情心，除此之外，这些练习使参加者获得更实际的经验，即使某人以前从未见过，亦能实际评估他们的绩效。这一课程是从绩效评估的第一阶段开始，也就是当老板与部属见面以作一般讨论的时候，训练人员强调在此一阶段的四个重要项目：
1．要求部属填完考核表。
2．检查这一部属的过去与未来。
3．汇集全部资料。
4．为部属决定缴出填好表格的时间，以及检查部属所填写的内容。
当教导如何去做的录影片放映过后，参加讲习的人员分成三组，每个人轮流担任部属、老板与旁观者，然后彼此检查，以了解在实际上担任老板的角色时，有哪些地方需要改进。每一组的人员都是经过仔细挑选的，以确保这三组之间保持有相当的沟通能力。
“从英国的研究人员拉克罕的研究使我们知道，如果你把对公司内贡献相同的人分在一组，那么没有一个人将会占优势，”摩利斯说，“在每一次练习中，参加的人员都来自公司内的同一管理阶层，因此没有一个人会因资深经理的职权而有占下风的感觉。”