为了协助参加讲习人员便于观摩他自己或他人的绩效，每一位人员都获得一张表格，表格列出了考核中心所要求的23项能力，其中包括精力、有效的规划、口头沟通与书面沟通的能力，以及授权的能力。
在他所做的这些练习中，公文篮内通常会放有一叠信件，必须在同一固定的时间内完成，此外尚有领导统御的问题。在练习做过之后，参加人员再来讨论彼此的绩效。
在领导统御的练习中，扮演总经理的学员有半小时的时间去了解一个假想公司中的一个重大问题，然后他有15分钟的时间，以使他的部属对采取何种行动产生一致的看法。“我们所需要的是进一步的资料，以分析他们所采用的项目。”摩利斯说。何吉又补充说：“第一个做这练习的人说了整整15分钟，担任经理的人大都如此。第二个人用尽了他的所有资源，所有的部属，依照他们综合的看法来行动。”
借着录影机对他们角色扮演练习的重播，以及同组中其他二人的协助，这位学员开始填考核表(每一位选择十种项目，并且在各项目下对其绩效评估)，他要将自己区分成差劲、普通或优异三类，在每一项目下都留有空间，以便对他的选择可作注解，在“普通”这一栏旁边所留的空位比其他两者还多。何吉说：“因为我们强调要使普通的绩效提高到优异的绩效。”摩利斯解释说：“学员通常十分诚实，但有低估他们绩效的趋势。”
以这十个项目为基础，每个人也指出三个对他重要的方面，以及在个人发展上的初步想法。
有了这些个人的发现，学员就可以在与他们的部属面谈时善解人意。在看过面谈该如何引导部属的影片之后，接着是介绍拉克罕的许多研究，拉克罕的研究是提出117位考核专家的行为，并且与67位控制组的普通考核人员相比较，考核专家的挑选是以他所进行的面谈对事后他所采取行动的有效程度，以及部属本身对考核的满意程度及绩效的改变为标准。
这两组人员行为的差异之一是，39％的考核专家的评论是有关于未来的，而普通的考核人员之间只有12％的评论是有未来的。这些专家所采用的技巧是从部属寻求建议的技巧，而不是告诉他们该如何做。这些专家也收集部属的建议，支持他们的想法，获得他们的了解。经过影片的重播与访问范例的录音重播，使学员了解在进行面谈时，所应该表露的行为特征。
在学员回到他们的组别后，他们开始假想担任老板、部属与观察员的角色，并且讨论如何才可使每一位老板的行为配合拉克罕的理想行为要求。为了支持他所作的任何观察，观察者计算某一句话所使用的次数，并且依次数的多寡加以排列。
“即使是一位资深的经理，也会发现他所说的话竟然未能表达他的心中所想。”何吉说，“角色扮演练习的缺点之一，是人们知道练习中只是扮演一虚构的个性。但在我们这里，所有的经理都表现出真正的自己。”
现在，每一个人开始把他修正过后的发展计划转变成为合乎实际的目标。
“我们建议他们每次只朝向一个目标，”何吉说，“如果某人有一个以上的重要发展需要，他需要分出先后，当他达成第一个之后，再朝向第二个。”
在最后角色扮演的练习中，电就是考核程序中的最后阶段，老板与部属共同来检查发展计划，如果某些目标模糊不清或不合实际，他们共同来修正，并且在某一个时间后共同来察看目前的进度。
这一讨论中最重要的部分，是决定需要何种发展。摩利斯说：“一般来说，经理们的最大问题是无法跨过发展需要与达成这需要之间的鸿沟，通常他们选择某些由外界训练的方式。”
尽管这是一很方便的办法，但是，外界的训练通常很贵，同时也不容易碰到这种机会。因此阿弗拉克斯公司编制了一矩阵式的表格，以协助经理与部属寻找更适当的解决办法，在这表格的一端是23个行为项目，在另一端是各种可供选择的发展方案，包括使部属参与某一专案，工作扩大化，与经常让部属了解他工作进行得如何。例如，一位经理与一希望改良书面沟通能力的部属，可以查阅此一矩阵式表格，看看有何种方案可采用，在这例子中，可采用的方式可能是一专案，经常地让部属了解其书面沟通的能力(回报)，或最后一种方法，接受外界的训练。
在这评估练习的最后阶段，部属留下一表格，列出对各训练目标所期望的结果，可能妨碍其达成的潜在问题，以及可用的资源，每一目标都分解成若干步骤，列出预计达成的日期。
何吉与摩利斯也参加了这种课程。
何吉说：“我过去写得太多，说得太少，发出过多的报告，我为自己订下多说话的目标。”他认为在达成他目标的道路上，他已向前跨了一大步。摩利斯也是一样，他决定改善他分配时间的方式。
公共关系经理毕尔发现这课程使得他在为评估绩效所做的面谈时，不会使双方起摩擦，双方均能了解面谈的目的。他的一位部属是希里，希里因参加此课程而去除了许多管理上的弱点，他解释说：“我从录影中发现我如何从别人那里获得情报，然后不说声谢谢的话就转向另外一个人。我发现我与人交往时我很突兀，所以他们认为他们的想法未受到支持。这些练习强调了我所缺乏的敏感性，通常我们以强硬的方法去与强硬的老板相周旋，同事都劝我以软的方法也可达到同样的效果，因此我的目标是改善我的态度，以做好人际关系。”
阿弗拉克斯的总经理周伯特说：“人们可以从完全新的角度来看他们自己，他们的判断力增强了。”
葛里格是这公司在麦迪西德分公司的总务经理，现在能更开放地与他的老板谈话，“我们能够在考核期间驱散我们的忧虑，我们已相处了5年，但是他有十分强硬的个性，我告诉他：‘我作我的决策，但不是当我觉得你打算反抗时。’他同样也因从我的观点来看问题而获利。”
葛里格部分的发展计划是降低存货的专案，他承认：“目前，虽然它仍然在增加，但是我已学到许多经验。”
大约100位参加这课程的人都会在第二年参加为期一天的复习课程。何吉已进行了一项研究，以了解经理对此新计划的看法，在53位被访问的人中，有45位认为这课程十分有价值。“有些经理告诉我们，他们在此已有10年，这是他们谈到他们绩效的第一次机会。”何吉说。
何吉估计，对评估每一位部属绩效所做的面谈，老板要花两小时的准备与4小时的讨论，而部属应该花4小时的时间准备，考核至少得每年举办一次。但是事实上，这研究显示，许多经理花了7小时去准备。“调查指出，老板重复大部分该由部属来做的准备工作，缩减这些重覆，可节省老板50％的时间。”何吉说。
相反，葛里格抱怨考核并未迅速地加以追查，经理并未投下足够的时间以确保他们的部属实际上已达成他们的目标。他说：“如果你去调查有多少人真正达成在课程中所订的目标，我想有99％的人会回答没有。”
这研究也指出其他的问题，何吉说：“有些经理对过分自夸的部属也感到为难，在这复习的课程中我们说：‘如果他认为他能够做某些事情，比你想象的还要好，那么让他试试，只要在他不会造成任何的损害下，然后再由他自己来评估。’”
有些经理没有保持这方案的精神，他们不在面谈前做准备工作，只是依照部属发展的需要表格，将他们送到训练机构去。
公司当局对此方案的效果并不比人事部门热心，总经理休得兰也不相信考核非常适用于公司当局的人员，虽然他在这一课程中为他自己个人的发展设定了目标，但是他不再使用自我评估的表格，也未与他的部属作过画谈，他认为这个方案需要广泛地追查是一缺点，事实上，“如果你培养某人，他会期望升迁，因此我们就要要求管理层作出一大堆建议。”
但是，休得兰相信这一方案的全盘效果。他说，这一方案已使老板与部属之间拥有一种开放的气氛，更允许部属发展需要与工作绩效的强调。“这一程序也使经理对其工作上的目标作更多的思考，以及应该有的目标优先次序。”
数字不是会唱歌的音符
国际农机公司结束了在过去业已经营半世纪之久的两种行业。其一是已有68年历史之久的轻型货车中最主要的一部分。同时，当其将位于威斯康辛州的钢铁部门出售之后，也结束了这项为期75年的行业。
这一项决定在表面上看来似乎平淡无奇，但无可置疑的是此次决策对于国际农机公司的损益有着重大的影响。这种种决策在事先均经过详细及审慎的考虑，也正是国际农机公司一些有关管理哲学方面重大改变的例子。
——这项哲学主张资本形成越来越重要，同时也是解决当前经济问题及保有美国自由企业制度的必备条件。
——该哲学主张不断地将资本自低生产效率的地方引导到高生产效能的部门。
——该哲学的内涵使得自由资本得以轻易地形成。
在国家成立之始，企业及工业的天赋任务在于适应社会提高生活水平，并贡献更富裕的社会，亦即生活质量的增加。不可否认的，上述要求系着重于数量的管理——如今这种需求已经达到了，这是显而易见的。
着重数量的管理当初虽然对第一次的需求圆满达成任务，但是如今却发现在达成新的需求方面遭遇到某些困难。症结在于一项很流行的错误的假设——销售数量的成长自然会使销售利润增加。这种假设如今与新的事实已经不发生关系了。
我们要认识的就是品质与数量并重会对达成此项目标的资源施以突发及强大的压力。我们已经看到世界对能源、原料及资本的需求均在直线上升，而且很不幸的是这些能源及资本的供应均是极为有限的，接着我们见到其价值之急剧上涨。
简而言之，我们已进入一个崭新的时代，价值管理已取代了数量管理。
为了适应这种将重心由数量转移至品质的改变，我们必须重新探讨一些被忽视的基本观念：
1．企业的基本任务在于将资源转换成社会认为有价值的其他形式。
2．企业对上述转换的基本贡献乃集中于效率及创新——这也是惟一得以长期增值的方法。
以上便是国际农机公司如今采用不同管理形式的主要顾虑，而我们处理这些观念的能力正在不断地成长。我们可以深信，无论在任何经营方式或何种经济情况之下，我们仍然可以确保公司的持续成长及效率的增进。
这种方式不外是将注意力持续地集中在价值方面——适当地管理资产。这并不表示我们否认销售数量及销售额报酬率的关系存在，而仅仅意味着我们采用不同的方程式来表示而已——由资产回转率来显示数量，乘以销售毛利即呵求得资产之生产率。惟有经由此法才能衡量我们效力的效果，同时使资产分配达到最高的报酬。
由于上述方法的应用，国际农机公司决定结束了长久以来经营的炼钢及传统轻型货车的制造。经过周密估计，为了要继续以上两种经营路径所必须作的投资，以及比较其预期可产生的资产报酬及公司本身对这项投资所期望的报酬，之后获得结论，证明国际农机公司可以将资本运用于较炼钢及轻型货车更有生产力、更有利可图的事业上。
不可否认，国际农机公司上述决策的主要因素系由于缺乏一个主要的基本因素——资本。这同时也正是解决每一个经济问题所必须面对的难题。
如果我们考虑到如今高昂的利率和巨额的公司借债，及无法自行发行新股票以获得足够的资本，使得这两种传统获得资本的方法不得不剔除考虑。
相反，受通货膨胀影响的累积盈余形成企业惟一的资金来源。在最后分析中，证明惟一真正能产生累积盈余的方法就是适切及有效地运用已有资产。
因此，利用价值管理(非数量管理)方法使得实质利润有所增加。但是国际农机公司处在目前的经济状况之下，资产总值达40亿美元之巨，利用资产以增加盈余之可能性较之所需资本支出为大——虽然后者已达到前所未有的每年2亿美元。
国际农机公司放弃经营炼钢及轻型货车系根据下述因素：
1．需要庞大资本的炼钢事业，他们必须增加产量及未来持续的不属于生产方面的支出，以符合日渐严格的环境标准。尤其是在资产管理方面会出现产品组合的问题，而在其最擅长的资本财力方面，钢铁经营总是显得格格不入。
2．在轻型货车方面，国际农机公司面对的是一个历经重大变迁的市场——主要因素在于这些轻型货车变成家庭中的第二辆汽车。而此种轻型货车之市场与普通货车不一样，它是从客车延伸过来，而且也使用到许多客车的零件。
经过一系列详细的计算及研究制造轻型货车的成本及资金，并且计划如何在底特律全面控制的市场中推出一具有竞争性的小型货车，国际农机公司最后考虑到势必要放弃轻型货车这行业。
在这同时，市场分析资料指出，设若将国际农机公司所生产之史谷特型汽车予以重新设计，则势必可在市场上占有一席地位。因为在过去史谷特汽车一直较传统的轻型货车利润大，它具有完全不同的外型，在不同的工厂制造，同时其生产设备之价值亦较低。
简言之，最后国际农机将史谷特的车身加长了18英寸，并增加三种车型，结果产生了介于底特律美制货车及日本迷你型货车之间的一种全新系列的轻型货车，并且也符合国际农机本身之产品群。由于体积小，重量轻，经久耐用，且耗油量省，集传统货车之各种设备，是故史谷特汽车很快地便在市场上占有一席地位。
当然，最重要的一点仍在于他属于所谓适切管理资产的一项实例。放弃了传统轻型货车市场，顿使国际农机公司增加了6，500万美元的资产，以便用于将俄亥俄州的工厂改变为生产中型及较大型货车之用。因此两种车型在市场上之地位较佳，再者现有可使用资产之增加可以连带地增加市场占有率。
接下来，甚至可将位于印地安那州的较大型货车设备迁至俄亥俄州，而由印地安那州工厂取代加州的重型车工厂。如此一来，重型车的制造可以予以合并而避免重复的资产，进而则可借着生产效率的提高相对地使报酬增加。
前述不过是三个例子而已，同时也仅不过是国际农机所实行的快速成长的资产管理中的一小部分。由于篇幅所限，自然无法将这种业已普遍的实例详细列出，以下所述乃是一些较为突出的事实。