从中层看高层、高层看中层两种角度的鲜明观点来看，危机的危害、原因、评价倾向又会不同。其中最为关键的是：企业老总如果不能全局、公正、宽容地对待中层，很可能会贻误危机解决的最好时机。
这对目前的中国企业尤其是民营企业来说也许是最恰当不过了：企业老总没有给予中层管理者足够的信任和授权，甚至有很大一部分被企业老总边缘化了，中层管理们并没有很好地将自己的专业、智慧发挥出来。
广东一家民营企业的老总为了使外聘来的总经理有职有权，不受干扰，将原来掌管公司财务的妻子和掌管生产的哥哥通通免职。他自己也和这位总经理签订了协议，其中规定，他本人（董事长）不干预公司的日常管理，如果违反协议，每次罚款若干（好像是近千元）。这位董事长基本上说到做到，期间，还真被总经理罚过一次款。结果，企业在这位有硕士学位的总经理的管理下，生产和销售均取得了骄人的成绩。这位老总对此颇有感触地说："看上去，这样做我似乎对不起和我当年一起艰苦创业的妻子和哥哥。但是，如果我不这样做，企业因管理不善而垮了下来，我更对不起他们，更对不起公司的员工，也对不起给了我们机遇的改革开放的大好年代。"但是，有几人能如这位老总这样"大度"？
中层与老总通常的冲突是中层管理者抱怨公司没有授权给自己，无法承担企业赋予的职责；而企业老总则担心中层管理者一旦得到授权，可能因为自己能力或者其他的局限，难以承担相应的责任。
北京有一个效益还算不错的大型公司，当一些中层管理者因为公司老总对他们不放心、不信任而提出离开公司的时候，老总大为震怒，把要走的这帮中层管理者找来对其过去工作中的种种过失进行批判，对他们忘却过去公司栽培他们的背叛行为进行批判，最后还剥夺了离职经理、主任、主管们本可能享受的很多福利，让他们卑微和屈辱地离开了公司。这帮离职中层管理者有的去了竞争对手公司，有的去了市场关联公司，一些通过公务员考试进了政府部门。两年后，原来的公司跨了，道理很简单：竞争对手公司知己知彼、市场关联公司配合不顺畅，政府部门公事公办。
但是，大多数企业中层管理者最大的困扰来自于自己认识上的局限性。"只会低头拉车，不会抬头看路"，这话很准确地表达了中层管理者的现状。不能说他们不努力，也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担任中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。这些人以前的工作是自己一个人做，面对的是具体的事情或者是机器、设备，他们在得到具体的指令、计划之后，开始日常工作。因为他们的业务能力和经验良好，通常可以获得上级很好的评价。所以，他们也因此而走上了中层管理岗位。
问题的关键在于，他们担任管理者之后负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至多个部门、多个团队的工作。他们不可能再在具体的指令、计划指导下开展工作，他们的角色发生了彻底的改变，他们必须为团队和部门进行规划。但是，我们都喜欢做自己擅长的事情，中层管理者们面对角色的改变不知所措，也没有得到公司系统的训练和更高上级的帮助，结果可想而知。即中层管理开始学习做规划，主动去推动部门的工作，有时候也会犯本位主义的错误，只看到某一个部门的具体工作和职责，没有站在公司全局、战略的高度来看问题。
据某公司研究显示，企业的中层普遍不会结合本公司的战略来做规划、看问题、做选择，不会准确把握公司的意图和阶段性的工作重点。做规划、出制度，闭门造车和想当然成分很高。企业老总们经常抱怨："他们习惯做个性演员，不习惯做职业演员"。想想看，企业请你来负责一个部门的工作，当然不能按照你的喜好和专长来做事。企业所坚持的是，中层要做企业的"规定动作"，而不是"自选动作"。
总之，企业中层管理者最严重困扰就是没方向、有力量，没有把自己的才干、团队的工作，集中到公司的战略重点上来，没有很好地把握好公司方向、领导意图。说到底，是中层管理者做了很多的无用功，认为自己"没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳"。
明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说："企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。"
精英员工也就是企业的中层管理者们，他们的需求心理比一般普通员工复杂得多，单纯待遇、薪酬、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景，职位上升空间等；软指标方面有企业文化、工作环境、领导重视程度、人际关系氛围、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让企业中层管理者们真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。因为中层基本上都是某个领域的业务高手。
但问题在于，搞技术、做业务与企业管理是两回事情。中层管理者们面临的对象和课题发生了本质性的变化。以前是自己干，现在是领导别人干。事实上，中国企业经常会犯同样的错误：我们把技术、业务骨干提拔到管理岗位，没有很好地评估他们的胜任素质，最可能的结果是"少了一个技术专才，多了一个管理庸才"，或者"少了一个业务精英，多了一个管理庸才"。
李副总经理的工作单位是一家具有法国政府背景的投资公司。3年前，公司在北京经济示范区成立了办事处，办事处有3位分析师、7位首席投资顾问，这些员工具有高素质的专业水平，年纪都在28岁至32岁之间，总经理由一位法籍的投资专家担任。他的年纪比李副总经理大一岁，他在工作的动力和速度上仍保持着法国人的作风。法籍总经理除了对总部汇报工作状况，还担任一个"象征性"的角色，公司需要他出面拜访重要领导时，他会全力配合，籍以增强公司的可信度。
最近，李副总很烦。这些首席投资顾问的主要任务是拜访政府单位和大企业，协助他们规划投资及理财以创造更高的效益。由于每位首席投资顾问各有不同的渠道，有时，会有两位不同的投资顾问对同一个客户单位不同的人做出重复拜访。当业绩产出时，那些过去曾拜访过同一客户而未"落单"的人就想分一杯羹。可是公司有制度，对最后"落单"的顾问才能核算他的业绩。虽然顾问间的矛盾并没有日益激化，但是闲言闲语也让李副总不愉快。
李副总不喜欢与团队成员发生面对面的冲突。他也意识到在这个行业里，这些首席投资顾问是一种极为稀缺的人才，要想培养这些人才很不容易，更何况中国的金融行业生机勃勃，有才干的人才可以面对很多的职业选择，只要有人离职，公司内部最伤脑筋的人还是他，因为从招聘到培训、培养、成熟到能够单独作业的顾问，若无一年半以上的岁月磨炼根本无法竟其全功，李副总告诉自己，在面对员工冲突时忍一时之气，就可免两年的操心。但李副总常感到无奈、焦虑和挫败。
可见，大多数企业的中层管理者还是不擅长为部门做规划，不擅长根据目标配置资源，不擅长向下属提出明确要求，不擅长为下属提供支持，不擅长激励员工、反馈员工业绩、客观公正地处理冲突等。
最关键的问题在于，企业必须让中层对他们的素质现状与岗位胜任要求有一个客观的认识，甚至要做一个客观比较。如果企业老总能够为他们提供必要的上岗前的辅导、支持，中层管理者也有很好的调整、提高意愿，问题会向好的方向发展。事实上，多数企业老总就是按照这个路子走的。但是，中国的许多企业，尤其是中小型民营企业，老总们不仅不可能这样做，连最起码的认识也缺乏。