中层管理者为企业工作，企业回报中层，而中层与企业高层双方的互相认可和默契早已超越了"重赏之下必有勇夫"的时代。一方面，企业高层们对中层管理者的普遍要求不再是"业绩等于一切"那么简单，对"勇夫"还增添了许多人性化的内容。如凝聚力、诚信度、包容性等；另一方面，中层管理者考虑也更加全面，要求的"重赏"除了薪酬福利，还有职位升迁率、对企业文化认同性、培训和利益分享机制等。
北京有一家年销售额约10亿元的民营企业，该企业行业影响力和地位一直数一数二，但就是这样的一个企业，却总是留不住"优秀"的和"该留"的中层。该公司老总总是在这些中层去了别的企业成为优秀的中层和高层之后，才意识他们是优秀的、该留的。
以下是该公司近三年来的中层流失的部分人员名单：
刘先生曾任该公司品牌经理，于2006年选择了离开，之前曾任上海某外企产品经理，现任上海某企业市场总监。
张先生曾任该公司销售部经理，于2005年选择了离开，之前曾任广州某著名企业总裁助理，现任北京某企业总经理助理。
王先生曾任该公司南方大区大区总监兼大客户经理，于2004年选择了离开，之前曾任杭州某著名家电企业苏、粤、湘、辽、川、浙等多省份公司经理，现任浙江某企业销售总监。
赵先生曾任该公司多个省级分公司经理、全国KA经理和全国市场经理，于2003年选择了离开，现任上海某外企CMO。
也许该公司老总认为这种中层的流动是很正常的，也许该公司老总认为这些中层对于公司来说并非是优秀的，但是两个不得不让我们正视的问题是：该公司这几年虽然还依然保持行业前几位的竞争力，但是已经开始由第一位滑居行业第三位了，原本想甩开对手却发现被对手甩开了差距还越来越大；与此同时，所有近三年从该公司离开的中层，无一例外地去了与该公司实力和地位相当的竞争对手或其他企业更高的职位任职。
一个优秀的中层是企业的核心价值，无论这个企业有多大经济实力与政治后台，他们都是创造的重要贡献者。对于企业老总来说，中层是他们必须重视的对象，尤其是创业初期、企业较小的时候。但是，随着中层越来越多、企业发展壮大的时候，链接和衔接中层和老总之间的高层就应运而生了。于是，虽然此时的中层作用依旧，但是中层的地位尤其在投资者和老总那儿的地位被一点一点地削弱了，被剥夺了。原本依然是中层创造的价值和贡献却被企业高层堂而皇之地剥夺了，而老总们也会认为原本是由中层创造的价值现在则是因为有了高层的加入而巩固、强化并创造的。但是他们的想法大错特错了，上面的例子就是一个有力的证明。
也因为如此，为了维持这种业绩和局面，原本并不用太倚重而只是想起到一个链接和衔接作用的中层，被老总们当成了集部分领导和主要管理职能于一身的"掌中宝"和"心中贝"，而却在一线发挥着和以前依然重要作用的中层被老总们当成了可有可无的执行者了，既非管理者也非中坚。
而一旦中层们想突破这种限制或者改变这种局面时，首先要触及到的就是高层的利益，虽然本质和动机上是为了在实现企业利益的同时实现自己的利益。于是，高层们就不再欢迎中层，他们的留就是为不留；为了让这不留做得更彻底，老总们也往往是在中层要走时才知道要留；做得过分和有策略的高层，更让老总们在中层走之时甚至还不知道留，走了之后，去了对手那儿之后，才知道或者后悔没有留。
2009年3月，某知名网站内部通发电子邮件：搜索引擎产品市场部总监张某因个人原因，将从该网站离职，本月底与该网站正式结束劳动关系。
有人说，张某的离职与该网站2008年遭遇的搜索引擎信任危机有关，这一危机的导火索就是竞价排名被媒体曝光。张某作为竞价排名的具体执行者，就成了这场斗争的替罪羊。然而，张某离职更本质的原因是该网站新高管正在发动一场内部清洗运动，接下来的几个月内还有更多的"元老"级人物被该网站清理出局。
而在幕后策划这场清洗运动的正是该网站的老总。对于该网站遭遇的信任危机，老总将此定调为该网站一年多来包括COO、CFO、CTO等中层缺位管理不善导致的，话里话外的意思是中层管理者因为执行不力导致的这场危机。
新的中层管理者陆续到位，然而这些中层都没有在互联网行业的经验和权威，老总为了树立公司内部威信，引进培植亲信占据要害部门，这些中层便借老总之名行清洗之实。
在张某离职之前，第一任该网站Hi产品经理也在3月离职了，并把其一手带起来的50多人团队已经交给了某位高管掌管。
该网站在内部清洗和股票禁售到期两股力量的夹击下，2009年遭遇中层离职高峰期，这些离开的中层都是帮助公司打江山的功臣，也是该网站最核心的力量。随着这些中层管理者的离开，更多的权势争夺者进入。
企业有优秀的老总，优秀的高层，自然就会有优秀的中层。当然，这是一种理想的状态。但在企业中优秀的中层往往碰到的大部分情况是要么有优秀的老总，而碰不到优秀的高层；要么有优秀的高层，却碰不到优秀的老总。
2008年5月，广东一家建材涂料公司销售额上亿，但在2009年6月出现了销售停滞不前、效率低下的情况。董事长不得不更换CEO。新CEO发现营销总监问题突出，决定换人。董事长也早有此意，只是顾及总监资格老、客户影响大，且20个中层主管都是其带出来的。新CEO还是辞退了销售总监。中层主管也一并上交辞呈，新CEO当即同意！
虽然中国的人力资源评价体系的发展远不成熟，也远达不到国外的那么完善和健全，但是至少对企业来说，评价一个人的价值一定是基于为企业创造价值基础上的价值和价格认定，而绝不仅仅是某一个单一维度上的简单认定。
2008年4月，英特尔中国人事变动风波再起，英特尔公关部王东等多名中层人士相继离职。据有关人士透露，英特尔中国内部目前正在进行架构调整，"去年这种变动已经体现在总经理级的层面上"，现在则"开始波及到了中层"。
早在2005年5月，英特尔中国区高层数年不变的"铁桶江山"开始遭遇频繁的调整。刚刚走马上任中国区的赖一龙，被认定将独揽大权，然而，随着简安琦出任中国区联名总经理，英特尔组织架构中"双位一体"的重要管理模式被引入了中国。
简安琦与赖一龙一起开启了英特尔中国区领导层的"双核时代"。同年10月，在英特尔工作12年之久、历任英特尔市场总监、公关总监的庄海欧悄然离职。2006年春节过后的一星期，此前供职英特尔的多名中层公关经理也纷纷离开了公司。
只有当中层管理者为企业创造和贡献的价值大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他就是合格的，企业也是划算的。而只有他为企业创造和贡献的价值远远大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他才算是优秀的，而这种差距越大，他就越优秀。在一个组织内部，谁的这种差距最大，谁的价值价格比最大，谁就是最优秀的。作为企业来说，就是需要这种中层――优秀的中层。也只有这种中层，才能为企业创造更多的价值。