某楼盘的销售经理老杨最近遇到了一件非常奇怪的事。一天，有一看楼的先生执意要置业顾问讲解项目，并点名要老杨帮忙讲解。老杨虽然大惑不解，但还是按自己的工作经验，认认真真把项目的规划、地段、园林、设计、户型等平时培训置业顾问的内容全部复述了一遍。在回答了若干刁难性质的问题后，最后这位先生把他叫到了边上，表明自己的真实身份。
原来，该先生是一个未开楼盘的开发商，因为是第一次做房地产，心里没底，又不想贸然请销售代理公司帮忙，希望找一个操盘手，从前期设计开始做起。经过事先的了解和上述的考核，他认为老杨不但头脑灵活而且经验丰富，并且很懂销售，想挖走他。该老总承诺，如果老杨愿意，他愿高薪诚聘。之后，他以20万元年薪成功挖走老杨。
某外来开发公司聘请了本土一知名房地产代理公司做销售代理。在一次例会上，当代理公司项目主管陈述完自己对项目的看法和定位的分析之后，开发公司老总突然发问："你在你们公司一个月拿多少钱？"没等代理公司项目主管回答，开发公司老总就当众大声说："我给你两倍工资和奖金，你马上辞职来我这里上班，怎么样？"
这就是苦于找不到合格的中层管理人才而去挖别人墙角的例子，由此可以看出，企业缺乏得力的中层管理者已经到了何种程度。
目前，企业的中层管理者主要分为三种：一是刚被提拔到中层，资历低，热情高，具创新活力，管理经验需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，但比较浮躁。二是"非问题的问题中层"，往往与老总打天下或多年跟随而来，职位稳定却又无法突破的瓶颈，心理饱和，激情殆尽趋向保守，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。三是浮躁和消极情绪少，状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，贡献度、忠诚度高。
以上两项就是中层危机的主要问题来源，因为他们的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而数量达到了一半以上。后者则特别可遇而不可求。
东方电器销售有限公司是一家从事家电销售的专业服务公司，经过创业阶段，目前已经站稳了脚跟，业绩持续增长。随着销售队伍的增大，公司迫切需要建立完备的管理体系。可是令公司创始人王总犯难的是，一起创业的人员连同销售骨干30多人，兼备技术、销售和管理能力的销售经理还真挑选不出一个来。用王总的话说，一箩筐员工，选不出个经理。
企业寻找中层管理者最好的是"德才兼备"，然而"全者"有几人？
有德无才中层管理者充其量是个"好人"，碰到大是大非，便手足无措，碰到困难就大惊失色。不坏事就"阿弥陀佛"了，还谈什么同舟共济，共度难关？他纵然有一万个好心又能何如？什么事办不了，什么担挑不起，什么谋出不了，这等"才"何用？
有才无德的中层管理者，才华横溢，聪明过人，然品行不端，用其聪明尚可，可难以委以重任，否则危害更大。这种人政策钻空子，规章找洞子，利益看缝子，工作花架子，待人遮幌子。脑子挺灵，但不是正品，是危险品。重用他，企业会倒霉的，他会往歪路上拉你，陷阱里填你，给你设路障，给你挖地道，给你念咒经。冷不丁给你下套子，你会被拴住，套住，这等人何其危险，用其必受害。
有才又有德的中层管理者就是先锋勇士型人才，这类人才是典型的任务导向性，并且能做到以身作则，亲自冲锋陷阵。这类中层管理者可能是因为业务能力过硬提拔起来的，通常自己干活干脆麻利，效率比较高，所以习惯事必躬亲，把其他成员沦为看他表演的"观众"。这样的中层管理者本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠自己亲自动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类中层管理者更像一个业务骨干。遗憾的是，这种管理风格会使其他项目成员非常迷茫且没有成就感，得不到应有的锻炼和提高。事实上，任何一个项目组成员参与到项目中来都有一个潜在的需求，就是通过参与项目来积累经验、锻炼自己、提高自己，当一个项目结束时，项目组成员是否得到长足的锻炼和提高也是考量中层管理者是否优秀的一个软指标。很显然，先锋勇士型中层管理者是不考虑这些的。
不合格中层管理者对企业就是一块食之无味弃之又可惜的鸡肋。这样的中层管理者主要表现在责任心不强烈、缺乏职业素养、工作热情投入度不够；对同事及工作的包容性差，不能接受不同意见和观念，猜疑心重，心胸狭窄，恶意以下犯上，与高层普遍关系紧张。不能与时俱进的中层常是创业老臣，有一定股份但不能跟上企业发展需要。这时应该管理权与所有权分离，可以将创业老臣组成监督委员会或顾问团，不插手日常运作，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。但中层不合格，也有高层的原因：搞个人派系，高层无核心，不能公平公正，党同伐异，说到做到。
最近几年，制造销售较复杂机器的某精密机械公司在招募中层管理职位上不断遇到困难。目前，重组成六个半自动制造部门。公司的老总相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。公司不久就发现：提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招聘。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备，不料这些人在两年之内都离开了公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔。但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。
"目前，优秀管理人才难寻，已成为用人单位头疼的事！"成都泰格微电子研究所所长谭建华谈起经营管理人才现状时感叹道。而2008年在蓉举行的第五届成都市企业经营管理者高级洽谈会反映出的情况也确实如此。
在四川省的一次洽谈会上，几十家用人单位推出了营销策划、财务总监、人力资源、品牌经营等高级职位供应聘者选择，可是响应者寥寥无几。民营高科技企业成都泰格微波通信有限公司亮出10个经理职位，惨淡到仅一人应聘，但因其综合素质较差，最终告吹。还有一家电力工程公司和一家房地产公司的高级管理人才职位，也无一人应聘。
造成高级经营管理人才供求严重失衡、缺乏是什么原因呢？"管理人才需求结构发生变化是供求失衡的主要原因。"成都市企业经营管理者评荐中心测评部部长薛驰这样认为：有着娴熟专业知识、良好素养、宽阔视野以及具有市场开拓能力的优秀管理人才成为用人单位寻觅的重点。这次洽谈会虽有个别毕业于美国麻省理工学院、英国伯明翰商学院、莫斯科大学等名牌学校的人才前来应聘，但由于其仅有专业知识，缺乏创新能力和市场意识，加之无经营管理经验，因而落聘。另外，管理人才职位变更周期长，流动率不高，一些管理人才没有进入市场也是一个重要的原因。
现在企业招聘人才，公司对他和他自己对于职位责任的认定不一样。企业老总关注的主要利益点表现在短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。老总期望过高，希望一个中层就面面俱到；而中层主要关注自己职责部门，对其他外加压力反感。用人单位又是怎么看待这个问题的呢？毕业于四川大学经济系的尚先生说，自己早在1994年就是一名高级管理者了，去年通过人才洽谈会进入"泰格"工作的他，目前已升做总经理。既做过应聘者又当了企业招聘负责人的他，对此深有感触：从管理人才自身来看，很多人为了找份好工作才去学MBA，但他们根本没有实际管理经验，缺乏企业管理所必须的技巧；从另一方面来说，企业没有营造出适合高级管理人才生存的良好环境，愿花钱培养人才、有战略眼光的企业很少，这遏止了不少高级人才的发展。
商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，后续中层的接班又在短时间内融入不了企业，空缺的就不仅仅是25%的利润。