根据某资料显示，银行业中，所在单位的员工流动率超过了10％。员工流动的主要原因是，27％的人认为职业前景暗淡（这一数字比亚洲其他国家高）；其次为人才被挖角。此外，对工资或奖金不满意也是造成人才流动的重要原因。
"中层活跃高层稳"说的是银行业离职率相当高。非银行业中层管理人员的总体离职率约为14.3％。在银行业总体离职率达到了18％是发展相对成熟的上海，其中，中层管理人员的离职率更高达18.3％，远高于高层管理人员（11.6％）和一般员工（17.3％）。即使是那些老牌外资银行，同样也要面对离职率18％的棘手现状。
随着银行业务的兴起，能独当一面的、训练有素的中层管理者成为业内争抢的对象。现在，中层管理人员平均为一家银行服务的时间仅为2.3年左右。国内各主要城市的总体平均加薪幅度约为9％，金融业的加薪幅度略高于平均水平。其中，在外资银行总部及分支机构云集的上海，金融业的加薪幅度高达10.7％；基金业、寿险业的加薪幅度超过10.3％。
以上的案例中，能离职或成为被挖对象的都是一些有活力、有创意、有激情的中层管理者。并不是说离职被挖墙脚是多么光荣的事。只是想借此说明：在目前大多数企业中却有不在少数的中层管理者基本上都安于现状，没有了工作热情。
一般公司都会或多或少有一些从创业初期就在公司的中层管理者，尤其是历史悠久的公司或在短时间内发展较快的企业内更是如此。大多数管理者都是凭一股不怕苦、不怕累的热情干到今天，现任业务经理、策划经理的大都是从生产一线提升上来的。
而许多中层管理者随着公司发展壮大仅仅依靠工龄晋升的。绝大多数人的管理者管理能力还停留在经验管、权威管理的层面，对80后新上岗的年轻人缺乏深入的了解和理解，管理方法普遍以管、卡、压、训、罚款来解决矛盾和纠纷，缺乏沟通交流和正确的教育方式，将一切错都归宿到员工身上，结果造成大量员工流失，其根本原因是管理者的情绪和处理问题的方法出了问题。企业高层领导由于长期为订单奔波，身心处于亚健康状态很容易情绪化，用人疑人，集权管理导致人才不能久留。经营业绩有一点成绩就开始飘飘然，工作开始华而不实，有时也觉得自身素质有待提升，想学一点什么，但又静不下心来，做什么都有一点走马观花的味儿，出了问题总是抱怨下面的人不行，整天被忙困扰。同样出现不会授权、不懂如何合理分配自己的时间、大事小事一把抓的糊涂局面。
企业一旦发展到一定的规模时，无论从专业技能还是思维方式、管理能力、工作方法、沟通能力、心理素质、责任感等方面，这些中层管理者都远远跟不上企业发展的需求，管理压力越来越大。并且，相当一部分中层管理者已失去了创业时那股激情，过去所谓的人才如今已成了企业发展的瓶颈，很多人过去与老总称兄道弟的铁哥儿们，躺在"没有功劳也有苦劳"的功劳簿上开始享福，随着企业的壮大如今以感情淡化。
这些中层管理者虽然落后于时代大潮流了，却依然沿袭着公司创业初期的那套做法，会成为企业发展的绊脚石。他们占据着公司重要营业部门的领导岗位，会造成业务处理上的不合理以及资源的浪费：对外，他们满足不了要求"多样化"、"个性化"的顾客需求；对内，由于他们担心遭遇有能力的员工排挤，会制造种种与员工不和的事端来，宁可将有能力的员工埋没，也不愿使用他们，致使整个组织如一潭死水一样停滞不前。这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。大部分公司不知如何处理这种"没有任何创新欲望的中层管理者"。
首先必须从管理者的管理能力和心理素质着手加强培训和提升，对中层管理者加强长期的技能培训和素质教育，通过转变经营管理思路，更新陈旧观念，彻底打破"经验管理""集权式管理"的模式，强化精细化生产流程管理理念，提升中层管理者内在心理素质，使他们的个人目标与企业目标达成相对一致，企业管理的压力才会减轻。
某电子公司历史悠久，在人力资源管理上依然采用传统的工龄制度，企业文化落后，销售额也迟迟不见增长。现任老总年事已高，退居二线，年轻有为的继任老总借着新旧老总工作交接之机，开始计划人事上的新变化。
新老总向拟替换掉的中层管理人员提议："现在公司业务节节下滑，是上新项目的时候了，我们需要一定量的人才，但又不想从其他地方引进，公司内又没有其他好的人选。因而，我想把这个项目交由你来负责，可以吗？"在正常情况下，此项目本来就应该由那位中层管理者负责，所以他不好拒绝。但由于其能力不够，实现不了目标。
老总这时才说明了使用"空降兵"的必要性，透露出自己的本意："这项业务对我们非常重要，但公司内没有合适的人才。我的意思是，在经费上稍微挤一挤，从其他公司引进一些人才，你同意吗？"那位中层管理者由于公司交代的事情以失败而告终，只得认同老总的话。
新老总采用这种方法，用"空降兵"代替了公司超过半数中层管理者的职位；当然，也发现了公司内原来没有注意到的经验丰富、敢于开拓创新的老一辈优秀中层管理者。他对这些老中层管理者，不仅没有替换，而且还委以重任，很快就平息了公司内外沸沸扬扬的"要把功臣元老全部赶下台和裁员"的恶劣传闻。
从外部引进先进人才的成功例子还有盛大。盛大引进唐骏，不但希望借其在资本运作方面的能力和在美国投资人当中的影响帮助盛大成功上市，更重要的是引进唐骏是一个强烈的暗示，借鉴国际大公司的管理经验，摆脱本土企业的局限，建立起现代企业制度，已经提上了当时陈天桥的议事日程。
其实，陈天桥引进中层管理者唐骏只是一个样本，他走现代企业管理之路的努力一直没有停止过，像李瑜、王静颖等人在盛大的成功就是最好的例子。他们带来了先进的管理理念，建立起一套现代企业的规范。另一方面，盛大也非常注重内部员工的培养，建立起很好的管理梯队。在这批"70后"高管之后，"80后"的管理人员也在逐渐崛起。
中国企业的规范性差一点，但敏捷度高。几万人的跨国企业的活力比不上几千人的中国企业，所以本土公司的关键就在于"把握标准化和敏捷度的平衡"，标准本身要有成长能力，规范的同时不束缚公司迅速捕获发展的机会。
李瑜在Boston国际电讯的时候，"创造一个环境，让每个人都发挥到最好。"这是他第一个经理教给他的管理哲学听起来很简单管理哲学，奥美是世界顶尖的公关媒体公司，其创始人Ogilvy创业时送给每个高管一个俄罗斯套娃，最里面是一张小纸条："聘用人，如果都找比自己能力小一圈的，公司很快会变成侏儒，反之，则会成为巨人。"严格遵循这一原则，奥美成就了今天的辉煌。十几年来，李瑜一直坚持这两条，而且还会坚持下去。
目前，许多企业老总或者创始人把企业的经营权交给职业经理人，如微软、Google、Oracle、Yahoo等把创始人和职业经理完美地结合从而打造出世界一流的企业。创始人不离开，更证明他对企业的发展有信心，对管理团队有信心，对投资回报有信心。这样的结合能最好的发挥创始人和管理团队各自的优势，让企业发展得更好，给投资人和客户最高回报。