前些日子在网上看到了这么个帖子，是女人感叹男人的：有才华的长得丑，长得帅的挣钱少，挣钱多的不顾家，顾家的没出息，有出息的不浪漫，会浪漫的靠不住，靠得住的又窝囊。由此，联想到现在的企业老总们的痛苦：自己公司的中层管理者何尝不是这样？业务好的不会管理，会管理的又不能领会老总意图，能理解老总的融入不了企业文化，能与公司合流的不会调动下属的积极性，能调动积极性的拒绝承担责任。总之，企业老总找不到一个能真正为企业拉车的"牛"。
1.不会调动下属的积极性
一个生产家用豆浆机的公司，公司发展迅速，现在中层人员都是从公司内部提拔起来的，随着公司的壮大，中层人员根本不会调动下属的积极性，只会自己埋头工作；思想不能跟上公司发展，而且大部分人对公司高层、个人待遇不满工作消极。思想工作做了不少，但是每次谈完后好情景只会维持几天。造成公司各项工作不能按时完成，公司内部管理一片混乱。
从中国的现状来看，企业中层管理人员阶层还没有形成，在整体上中层管理人员的管理素质和职业化管理技能普遍不高，与现代企业管理的要求还有很大差距。这是因为许多中层管理者并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
中层管理者最大职责就是要考虑如何最大限度地调动下属的工作积极性，让你的部门有效地运转，快速地拿出业绩。你的下属就好像你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。
事实上，很多中层管理者却不是这样做的，很多中层管理者都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。
2．不能深入了解公司的文化
孙小萌是某家美国公司技术部门的经理，在这家公司他已经干了五年，也成功实施了很多技术项目。但现在他面临一个艰难的选择：或者想办法中止部门内的跳槽风，或者自动辞职。
孙小萌说，"在过去一年里，我的部门内走了四个工程师，其中两个是在大型项目的实施过程中离开的，以致我们必须从美国的总公司临时借调技术人员。这些工程师或者跳到知名的咨询公司，或者去了软件公司，那里的工资待遇比我们这里高很多。"孙小萌面对的问题也是中国外资企业中的一些中层管理者所常碰到的。这些中层管理者缺乏在管理技巧上的培训及指导，因此在管理部门的时候常觉得力不从心。另一方面，根据人力资源调查显示，许多中层管理者的晋升机会很少，同时还得面对下属谋求升职的压力，这使得他们心力交瘁，求去之心日甚。
在中国从事人力资源咨询业务已有多年的汤姆是一位来自新加坡的人力资源顾问。他认为，这些中层管理者一般都是三四十岁，对于他们来说，这样的处境非常艰难。当他们在五至十年前加入外企时，通常都会得到一些基本的培训。他们有技术背景，如果在销售、市场或技术方面表现出色，很快就被提拔成部门经理。但是公司往往会忽略考察他们的管理能力，对他们在管理部门、培训下属等方面缺乏指导。这方面的疏忽，导致了眼下的后遗症。汤姆认为，公司中中层管理者的离职率往往是最高的，且工作满意度是最低的。这些中层管理者一旦离职，一般走两条路，或是到海外谋求发展，或是加入压力较小的中小企业。
如果中层管理者想快速的融入一个公司，应该先了解公司的文化。一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。这样的中层管理者在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。
3．不能真正理解老总意图
某老总告诉其秘书："查一查我们有多少人在上海工作，周三的会议上董事长会问到这个情况，我希望准备的详细一点。"于是秘书打电话告诉上海分公司秘书："董事长要一份在你们分公司工作的所有人员的名单和档案，请准备的详细一点，我们两天内需要。"上海分公司的秘书马上又告诉了其经理："董事长要一份在我们公司工作的所有人员的名单和档案，可能还有些其他材料，需要两日内送到。"结果，在第二天，四大箱航空邮件到了公司大楼。
企业老总是企业的灵魂人物，尤其是在民营企业中作为企业的领袖。老总的思想就好像一个国家的法律一样，是企业的行动指南。有很多中层管理者总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老总的认可。可是他们从来没想过这些是不是老总喜欢听到的，还是你自己一厢情愿希望的。要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老总。公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。
4．没有在自己的核心业务上开展工作
很多中层管理者在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的"帮助性工作"，还美其名曰"搞好周围关系，显示自己能力"。
"不管是白猫还是黑猫能抓住老鼠就是好猫"。作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是"帮助性工作"上，这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理"帮助性工作"。
有一家中等规模的广告公司，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。一直以来，公司的内部员工管理实行部门经理负责制，并且没有单设人力资源部，因此普通员工的招聘、录用和解雇一般都是由各部门经理自行决定，老总只需要在最终决议上象征性的签一个字就可以了。出于对各部门经理职权范围的尊重，老总对部门的内部的经营管理细节基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行正式的单独谈话。
三年前，老总任命原助理老陈为业务部经理，从那以后，老总发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，不少业务员做了半年不到就换了，同时一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的老总同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此他一直有些纳闷，但碍于制度他又不好多问。
后来，老总在一次招标会上碰到了一个强劲对手，对方仿佛对自己公司的报价方式和价格底线非常熟悉，几轮报价后自己公司狼狈地败下阵来。老总在招标会结束后才得知对方公司的项目经理原来是不久前刚从自己公司业务部辞职的一位资深主管。在闲谈中那位主管告诉老总，老陈在助理这个岗位上确实曾经干得很出色，但是要他来主持一个部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。他甚至对离职员工也百般刁难，经常扣发他们应得的福利和薪水，这些员工在离开公司时往往心怀怨气，他们不仅带走了大量的客户关系，并且在以后的职业生涯中遇到与原先公司进行业务竞争时也绝不会手下留情。
5．拒绝承担责任
什么样的中层管理者最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理者；什么样的中层管理者最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的中层管理者，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好像缺少了自己，别人什么事情也做不成。