有好的领导集体，才会有好的集体领导。与其重赏中层管理者，不如重用他们。中层管理者希望企业老总感谢他，更希望企业老总需要他。与其"藏龙卧虎"，不如"龙腾虎跃"。"藏龙卧虎"是埋没人才，"龙腾虎跃"是人尽其才。
有的企业存在着这样一种情况，老总喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问，这就导致老总在时大家忙忙碌碌，老总不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前的现象出现。为了防止这种情况的发生，企业老总必须懂得发挥中层管理者的作用，让他们思考和操作，给他们一个挑大梁的机会。
曾有中层管理者说："现在的工作分工越来越精细，也越来越单调，若老是如此继续下去，那真的毫无意义了。"也有人说："这项工作太简单了，做起来也缺乏干劲。"还有中层管理者说："我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现表现。"可见，如果不能够让中层管理者感觉到自己在为企业挑着一个重担，就容易让他们觉得自己的工作没有价值。
肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给肖子虎的很多事情，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。
善于让中层管理者勇挑重担，是老总考验其能力的手段，也是老总用权的策略。如果是千斤重担一人挑，只能说这个老总的权力欲过于膨胀，而不是什么值得称道的工作方法。有一个"小马拉大车"的用人理论，意思是说不管你才大才小，你都能获得稍微大于自身能力的舞台。小马拉大车，使"小马"感受到企业的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成"大马"了，很快又会有更大的车要拉。因此，老总要坚持"尊重人就得委以重任"的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。
东芝便一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比如说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任，那便是一种罪过。如果要做到尊重中层管理者，那么就应该给他重任，这样才可以激发起中层管理者的创造能力。三星集团的董事长李秉哲就是一个善于给中层管理者重担的人，三星集团的一个社长在回忆他的一段往事时说："还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，我突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当经理，实际上，那时候我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有、刚从乡下来不久的人，而且又是在百货店处于经营状况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。"
而这恰恰是李秉哲的高明之处。他深知，当一个人担任某项重要的职务时，往往会干出意想不到的成就来，关键是要发现这样的中层管理者人才。前面提到的那位社长的经历就说明了这一点，他原来只是个无技术、无经验的来自乡下的普通社员，但是，由于他能力很强，被李秉哲发现并重用，入厂两年多就当上了第一毛织厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等。在三星，这样的例子屡见不鲜。在三星，每个中层管理者都能充分发挥自己的聪明才能，这一点是值得每一个行业的人借鉴的。从创业时期起，李秉哲就认为，信任可以换来忠诚，信任可以激发中层管理者的潜能。他以各种形式传达对中层管理者的信任和关怀，并对确实有能力的中层管理者委以重任，为其提供施展才华的舞台，三星也因此成为了世界知名企业。
首先，让下属了解其工作的重要性。
有中层管理者说："我从事工作一段时间后才了解到工作的重要性，也就愈有决心将其做好，故我深切体会到认识工作的重要性与工作意念有着密切关系。"当老总为中层管理者分配工作的时候，不仅要做到把任务交代清楚，还要对中层管理者讲明这项工作的重要意义、与该工作密不可分的其他方面、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让中层管理者感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样，他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。老总还应该进一步倾听中层管理者的意见，经常与他们切磋琢磨，这些都是非常重要的。
延俊华从清华大学毕业后，来到深圳华为公司工作。刚从学校毕业的他，初生牛犊不怕虎，经过收集资料和实际的市场调研，给华为老总任正非写了一封《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展的建议。任正非读后称其为"一个会思考并热爱华为的人"，当即决定提升他为部门副经理。
其实，和延俊华一同被招聘的那些员工应该都有这个升迁的机会，但是，为什么只有延俊华一个人被重用了呢？正如任正非所言，延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是他将这种热爱转化为了一种行动。这样的年轻人当然会得到老总的重用。作为延俊华个人，在他被领导委以重任的时候，他能不从心底里感恩老总不重资历看能力的这样一种选才的眼光吗？他能不比别人成长得更快吗？
在任正非看来，延俊华才能之外的"东西"，就是令他欣赏的"认真思考，敢于直言"的精神和态度，而这种"爱厂如家"的企业文化精神正是华为大力提倡和着力建设的。华为老总任正非大胆授权并重用延俊华，最终成就了延俊华。而吴士宏，原IBM中国公司华南分公司总经理、微软(中国)公司总经理和TCL信息产业集团总裁，从一个名不见经传的医院小护士成长为国际跨国企业的著名职业经理人，从一个普通得不能再普通的员工，到成为风光一时的高级白领和新闻热点人物。其成长的经历同样告诉我们，领导的慧眼识珠，大胆重用，可以使人感恩一辈子。
其次，在交付给中层管理者重要的工作时，提醒老总注意以下几点：
建议你在大庭广众、众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的工作交给中层管理者，使他觉得这是管理者对他的最大信任，是"看得起他"。在听到别人对中层管理者的非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用他。在中层管理者出现了某些工作失误，特意赶来向你解释时，给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。当中层管理者确实因为某些客观原因而遭到挫折和失败时，老总应敢于承担自己的责任，绝不可将责任全部都推到中层管理者身上，让他当替罪羊。
倘若采用了这些步骤，无论多单纯的工作，也能令中层管理者体会到工作的重要性，并由衷地致力于工作岗位。还有一点必须注意到：分配工作务必要因人而异。这样，中层管理者才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合老总，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。当然，在完成的过程中出现问题是很自然的，作为老总，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生一种畏惧和厌倦的心理，这对他们的成长和企业的发展都是极为不利的。
在IBM的最初岁月，吴士宏做的是最基层办事员的工作，具体内容就是行政勤务，俗称是公司打杂的。面对这些繁琐、单调的工作，她总是尽力把它们做得最好。"一个月跑下来，腿都肿了。"这就是为要做得最好所付出的代价。
但只有做得最好，才有机会，上司才会关注到你，才会注意到你的才华，才会大力地培养你，才会把IBM中国公司华南地区的全部销售工作这一重任交给吴士宏。她说她之所以被"重用"，完全是因为自己表现出来的实际能力、直接上司的推荐和公司不拘一格重用人才的好制度。因为在IBM，"好"经理的一条共同标准就是发现和培养下属，重用有发展前途的员工，推荐他们到更能发挥他们作用的合适岗位上。
但是，对于那些有一定工作经验的中层管理者来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作对他们来说是没有什么吸引力的。应该将难度适应其现在能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节，这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法地去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，这将给他们带来更大的喜悦和成就感。
对于企业的中层管理者来说，虽然他们每天所做的都是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对企业的重要性，老总应及时对他们的工作给予积极的评价。