"越级管理"就是放弃不彻底的有力佐证，这被认为是管理中的大忌，被认为会严重影响中层管理人员的积极性，但一些企业中的中层管理人员仍然常常面临这样的困境：下属越级汇报，上级越级管理。刘君就进入了这个尴尬的境地：
刘君是某公司的中层管理人员，公司初建期间，老总很喜欢对刘君的下属进行越级安排，时间久了，下属也常常越级上报，以至于到了现在，公司经过了创业期进入了扩展期时，老总亲自指挥刘君的下属，刘君的下属越级向老总汇报工作已经成了家常便饭。甚至一些下级更是把越级汇报当作展示自己才能的方式，在老总面前表现自己而否定刘君。因此很多的关键工作，刘君这个负责人都是间接知道的。多次下来，刘君觉得老总看自己的眼神越来越不对，老总对他的器重程度已不如从前。他也曾经就这件事情跟老总正式谈过，但是收效甚微，老总还是很乐意自己亲自去指挥员工工作。而下属则越来越不把刘君当上级。
有人说管理是双向的，既要管理你的下级，也要管理你的上级，那么像刘君这样的中层管理人员，应该如何摆脱困境呢？
老总听取下级越级汇报，并越级指挥的行为，是老总不对，因为如果有越级汇报的情况出现，那就意味着直属主管的管理权限被弱化，最终的结果肯定是中层管理者们都开始不负责任，直接导致的结果就是有理想有抱负的中层管理者都离开了公司，企业也变成老总的一言堂。
法国社会学家帕斯卡指出："人类对于琐碎事物的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。"然而在现代企业管理中，这种"不可思议的错误"是屡见不鲜的。日本占部都美根据"大事有为小事无为"的管理原则，把那些过于拘泥小事的企业家分为五种类型，即：①身居领导岗位，却无法免除事务，即职员气质的"事务员型"；②失去解决困难问题的热诚，为掩饰虚无感而热衷于开会、不干实事的"会议型"；③参加各种轻松愉快的迎来送往的礼仪活动，却偏不干本职工作的"礼仪型"；④没有政治或派系斗争，顿感无所事事，即处于虚脱状态的"政治斗争型"；⑤碰到人就老谈过去之辉煌腾达的"回顾型"。
这是对那些只抓小事、不抓大事的无能管理者的真实写照。所以，高明的企业家善于"抓大事"，而昏庸的领导则喜于"管小事"。抓好"大事"则事事都得到治理，事半功倍；样样都管，而事事荒废，事倍功半。这就是"抓大事"与"抓小事"的辩证法。
汉代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
这则"丙吉察牛"的故事意义深刻，它所揭示的是领导干部要善于"抓大事、放小事"的深刻道理，对领导干部如何在新形势下转变工作作风，正确掌握科学的工作方法和驾驭市场经济能力具有重要的借鉴意义。
《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的，他在《九变》中提出了"将在外，君命有所不受"的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说："战道必胜，主日无战，必战可也；战道不胜，主日必战，无战可也。"就是说，战与不战，一切以能否取胜为准，而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们"进不求名，退不避罪，惟大是保，而利于主"。即一切从国家根本利益出发，毫不考虑个人的名利安危。充分授权给你信任的下属
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的"开元之治"。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说："陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？"李隆基说："我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？"
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部属不放心。怕部属滥用权力，怕部属把事情办糟等等。对人有怀疑你就莫用，用了你就不要怀疑，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部属的问题。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢？
这里最根本的，就是领导和部属之间要各司其职，各负其责。作为一级领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部属职责范围内的事情，你和部属都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部属的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部属，正所谓"大权独揽，小权分散"。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导"大权独揽"也好，部属"小权"在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。
权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
任何一个企业都有一定的组织架构，不同层级有不同的领导层。在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
企业的领导者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手使用他们，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
如果让下属们能感到你放手让他们工作，让他们在权力范围内自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说："公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切！"
正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他的才能，你就必须充分授权。
美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，领导人要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
如果领导人做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。
因此，在IBM公司，各级都明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。