2.17.1 定义
起点定理，指的是若品牌最初代表某个品类，目标顾客就认定该品牌一直代表该品类。起点定理通常与品牌延伸密切联系。
2.17.2 要点
根据品牌经济学原理和品牌建设体系，起点定理的原理是品牌承诺的一致性，即一个人不可能同时既生产矛也生产盾。也就是说，如果最初品牌承诺的是品类A，那么一段时间之后，当该品牌从承诺A变为同时承诺A、B、C等多个品类，甚至是与A完全相反的品类，则出现前后承诺的不一致性，导致消费者认为该品牌没有品牌信用，致使该品牌的品类度极大地降低，从而品牌信用度大大降低。品牌信用度的降低使消费者的选择成本极大地上升，最终导致消费者放弃选择该品牌。结果是不但新产品没有成功，相反使得原有的品牌受到损害。
2.17.3 案例解读
品牌案例2-29：星巴克：都是扩张惹得祸
让我们再来看看星巴克的经历与起点定理的关系。
屋漏偏逢连阴雨。继7月初宣布将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万人之后，8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，该公司净亏损670万美元。事实证明，星巴克正在为自己2006年制定的疯狂扩张战略买单。
扩张后遗症
早在2006年，快速发展的星巴克公布了一项“大跃进”式的扩张计划。根据该计划，在未来3-5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店，年营收增幅达到20%，年利润增幅将保持在20%～25%之间。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标则是要在全球开设25000家连锁店，就像在全球有近30000家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。
这一疯狂扩张的战略得到了很好的贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话：如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴客顾客撤离。撤到哪里？马路对面的另一家星巴客。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。
这种“大跃进”式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。今年1月份，舒尔茨作为星巴克的创始人，不得不重新出山“救火”，出任该公司董事长兼首席执行官，以应对疯狂扩张带来的运营压力，并当场宣布关闭100家门店。
到了今年7月初，星巴克又不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万人。据了解，这600家分店占星巴克在美国总数量的19%。8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日，该公司净亏损670万美元。而去年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。
重新寻找灵魂
在品牌专家江伟华看来，星巴克的失败，主要是由于一味追求利润，追求更大规模的商业现金流规模，加密连锁店布局所致。而星巴克创始人舒尔茨本人则有着更深入的总结。舒尔茨认为，由于过度追求扩张速度，导致“星巴克体验”平淡化，从而削弱了星巴克独有的品牌价值。
究竟是什么样的“星巴克体验”曾经抓住了顾客的心？在洞井天企业管理咨询公司总经理王唤明看来，独特的店堂设计、以顾客为本的服务理念以及对员工的关怀，成为星巴克曾经的核心竞争力。
“星巴克的店堂设计与众不同，它创造了遍及全美的统一外观，同时每间店堂的设计又不失自己的风格。”王唤明表示，“星巴克利用风格来体现美感，当顾客看到的、感觉到的、体验到的东西和谐地糅合在一起时，就会被这种美感吸引。”
当然，真正让星巴克风靡全球的因素在于服务。王唤明表示：“星巴克在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种‘专门定制式’的‘一对一’服务，真正做到真心实意为顾客着想。”
此外，星巴克十分注重与员工的关系。在舒尔茨看来，星巴克的“成功完全建立在员工与企业的关系上”，因为员工的积极性将在很大程度上影响顾客的体验。因此在星巴克内部，往往会给员工期权，并把员工称为“合作伙伴”。
但是，随着星巴克的飞速扩张，在一些繁华的商业区，新开的店面和原有的店面形成竞争。扩张过快导致店面设计粗糙，失去了“第三个场所”固有的温馨气氛；相应地，星巴克的服务质量也在下降，顾客大量流失。
对此，今年1月份，舒尔茨不得不重新出山。除减店和裁员计划外，舒尔茨信誓旦旦地表示要“寻找灵魂”：“我们必须照照镜子，意识到是时候回归核心，并作出适当的改变以光复传统，找到我们所有人都具备的对于星巴克真实体验的热情。”
重现辉煌仍未知
事实上，回顾星巴克的历史就会发现，这家成立于1971年的公司之所以在此前获得极大成功，很大程度上在于它追求的独特文化。单就“星巴克”这个名称来说，在美国也是“小资”的代名词。1987年，舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，并完全以自己的理念来经营，星巴克从此走上了快速发展的道路。
1992年6月上市以来，星巴克已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过1.2万多家咖啡店。自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门地区在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆。
在外界看来，星巴克成功的秘诀在于，这一品牌的市场定位一开始便不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲，崇尚知识、尊重人本位的富有小资情调的城市白领。在舒尔茨看来，星巴克不是那种随意撒网的街头小店。它开店的原则往往是在最黄金的地段，吸引的也通常是最讲究情调的顾客。“我们追求的不是最大限度的销售规模，我们试图让顾客体会品味咖啡时的浪漫。”
写过《公司精神》一书的雅斯培·昆德也曾经作过类似的阐释。在涉及星巴克的内容时，昆德甚至用了“咖啡宗教”这一词语。“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务、再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”据了解，在舒尔茨的掌舵下，长期以来，星巴克公司都一直致力于向顾客提供优质的咖啡和服务，营造所谓的“星巴克体验”，以至于一些白领一度把星巴克当做除家庭、办公室之外的“第三个场所”。
但随着疯狂扩张带来的顾客体验降低以及利润下降，星巴克能否重现昔日的辉煌，仍是一个未知数。（资料来源：王慧，经济导报2008年9月1日B2版）