2.18.1 定义
品牌延伸（Brand Extension），是指将已经成为某个单一利益点或品类的商标，用于作为其他品类产品的标识。即多品类产品或服务同时使用一个相同的商标，目的是借助已有商标的力量，达到在营销成本一定条件下占领更大市场份额，它是公司在品牌战略中直接增加现金流的途径之一，是公司不断积累和扩大品牌资产的主要手段，也是推出新产品的主要手段。
2.18.2 要点
品牌延伸正在成为广告和营销领域的研究重点，有的厂商延伸成功，有的则失败。这就存在一个致命的问题：品牌延伸的条件是什么？这是理解品牌延伸的关键。为此，把握以下三个要点：
第一个要点是判断原商标所代表的品牌属性，在偏物质类、偏情感类、情感物质类的哪一重？偏物质类品牌，其品牌延伸度很低，例如，康泰克是一种感冒药，属于偏物质类品牌，既不能将其延伸于其他药物，如治疗胃病、骨科、妇科，也不能将其延伸于非药物类，如食品、服装、电器等。偏情感类品牌的延伸度也很低，例如，琼瑶成为纯情小说品牌、金庸是武打小说代言品牌、赵本山成为无主题快乐小品的代言品牌，这三个偏情感类品牌很难用于食品、服装、机械等。因此，只有情感物质类品牌的延伸度很高，例如，米老鼠等一系列卡通形象，通过故事情节带来快乐，属于情感，但其可见的卡通形象又是物质，这个物质化的卡通形象贴在手表、书包、衣服、玩具等，就产生快乐的联想。
第二个要点是延伸的有限性，即使是情感物质类品牌，其延伸度也是有限的，这个限度就是目标顾客的产品集。例如，米老鼠品牌的目标顾客是以少年儿童为主体，他们的产品集是玩具、文具、服装、游玩等。在这个范围内，米老鼠品牌延伸就成功，否则，如果将米老鼠用于医药、家电、机械等，就难以成功。换言之，原品牌所限定的目标顾客的产品需求集，决定了该品牌延伸的空间，这就是我们为什么反复强调目标顾客的原因。
第三个要点是延伸的测试性，企业在进行品牌延伸之前，要对消费者行为进行深入细致的考察与测试，这从技术上对企业提出了很高的要求，我们把“研究消费者行为”的技术称为“软技术”（Soft Technology），以区别于企业在生产、内部管理等方面的“硬技术”（Hard Technology）。一般地，为了提高品牌延伸的成功率，企业在品牌延伸之前，要进行消费者“品类测试”（Category Test）。主要包括消费者对品牌的心理认知程度，确定品牌在消费者心目中所代表的品类属性，如果企业连自己的品牌在消费者心目中代表什么都无法确定，那么可以肯定的是，任何的品牌延伸都将是失败的。此外，要对延伸的新产品或服务进行品类测试，以确定新产品给消费者带来的物质利益和情感利益是否与品牌已有的物质利益和情感利益冲突，如果冲突，则企业应放弃延伸；反之，则可以进行品牌延伸。
关于品牌延伸策略，请参见第五章第一节的内容。
2.18.3 案例解读
品牌案例2-30：品牌延伸的“陷阱”
品牌延伸是指借助原有的已建立的品牌地位，将原有的品牌转移使用于新进入市场的其他产品或服务，即多项产品或服务同时使用一个品牌，目的是借助已有品牌的力量，达到在营销成本一定条件下占领更大市场份额，它是公司在品牌战略中直接获得利益和回报的途径之一，是公司不断积累和扩大品牌资产的主要手段，也是推出新产品的主要手段。根据国外资料显示，一些出类拔萃的消费品公司所开拓的新产品中，有95%是采用品牌延伸策略进入市场的。
另一项由尼尔森（Nielsen）公司所作的调查表明，1977～1984年尖，进入超级市场的新产品中，有40%运用了品牌延伸。然而根据尼尔森（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst＆Young）最近的一项研究显示，美国消费类新产品的失败率为95%，欧洲消费类新产品的失败率为90%。同样，几年前的一份分析报告发现，在过去十年中推出的数十万种新产品中只有少于200个新产品的年销售额超过1500万美元，年销售额超过1亿美元的新产品更是寥寥无几。
我们认为判断品牌延伸成功的标准就是延伸后对销售收入及利润的影响，这包括原有产品或服务的销售和新产品或服务的销售。若品牌延伸提高了、至少是不减少原有产品或服务的销售，同时新产品的销售是可观的，那么延伸是成功的，反之则是失败的。从上面的数据和现实来看，大量的品牌延伸并不成功，换言之，品牌延伸对所有进行品牌延伸的企业来说并非都是“馅饼”，而是“陷阱”，而爬出品牌延伸陷阱的代价也是极高的。在众多的品牌延伸中，或许最成功的当属“迪斯尼”公司（Disney）。但是这样的成功的品牌延伸的例子实在是太少了，相反的是，失败充斥着那些品牌延伸的公司。
在IBM将精力集中在计算机主机方面的时候，盈利颇丰，而现在，IBM进入到计算机的所有领域，但是几乎无法做到收支平衡，庆幸的是，IBM已经开始意识到问题所在，PC业务已经出售给中国的联想。
日本的索尼（SONY）也因为品牌延伸，而陷入困境。索尼把品牌名称应用在电视机、录像机、数码相机、个人电脑、手机、半导体、便携式摄像机、DVD播放器、MP3播放器、立体声音响、广播电视设备、电池和和多其他产品上。这样的大肆品牌延伸带来的是在过去十年中，索尼公司收入达5192亿美元，但是税后净利润仅有40亿美元，只有销售收入的0.8%。然而，索尼最赚钱的产品是Playstation游戏机，这个品牌最少利用到索尼名称。
国内品牌延伸失败的例子更是比比皆是，典型的有海尔、娃哈哈、活力“28”等等，海尔成功地塑造出“服务家电品牌”，此后将其品牌延伸到金融、医药、计算机、笔记本电脑、手机；哇哈哈将品牌从儿童饮料延伸到童装；而活力“28”从洗衣粉延伸到香皂、卫生巾、杀虫剂，而这些品牌延伸都被现实证明是失败的，正如里斯所说“毁灭一个品牌的最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的事物上”。（资料来源：孙曰瑶、刘华军：《品牌经济学原理》，北京：经济科学出版社，2007年版，第162-173；刘华军：《品牌的经济分析》，山东大学博士论文，2008年。）
品牌案例2-31：春兰：陶建幸之痛
改革开放后，在市场中打拼出来的第一代中国企业家，如今已所剩不多。进入2008年的第一个月，*ST春兰发布预亏公告，让这个早已被市场冷落了的家电企业和它的掌门人陶建幸，又重新进入了人们的视野。
大约是在六年前，美国企业管理之父杰克·韦尔奇退休后，一支由中国企业家组成的观摩团，专程前往美国康涅狄格州费尔菲尔德市的GE总部进行考察学习。在这支中国顶级企业家队伍里有张瑞敏、柳传志，也有春兰集团董事局主席陶建幸。
那时的春兰，正值企业成长的巅峰阶段，在中国家电企业普遍遭遇主业成长的困扰之际，唯有陶建幸春风得意：他早人一步实施的企业多元化战略，让他从春兰摩托、扬子江汽车等辅业里，收获到了决策之果的甘甜。
然而好景不长。也就是三年后，曾经光耀市场的春兰股份，就跌进了ST一族。在2005、2006、2007连续三年亏损后，这个当年响当当的中国空调业第一品牌，陷入了退市危机。
多元化，陶建幸的机会主义之痛
1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。
陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。
力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。但此时，这三家生产的摩托车还基本是低端产品。
春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”，进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的“虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。
之后不久，他一举收购了陷于亏损的南京东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5～15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。
在春兰多元化鼎盛时期，除了不相关产品的多元化，陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间，位于南京中央路的春兰家电展示厅里，冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。
但今天回过头来再看，许多所谓的“同心多元化”产品早已不见了踪迹。企业在实施多元化战略时，如果不能形成足够大的产能销售规模，这样的“多元化”蕴藏的只能是投入风险。陶建幸也许没有估计到，对一个初具规模的公司来说，某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能，对这个企业来说，是没有产业增长价值的。经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车还没有形成规模，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。陶建幸最推崇的美国GE公司，其产业架构中，有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的多元化，才称得上是真正有质量的多元化。“进入一个新的领域并做到前三名，否则就退出。”陶建幸一贯推崇的“韦尔奇主张”，并没有将他的多元化之梦，变为如饮甘霖的现实。
这里边的故事，确实值得陶建幸好好反思。
多产业，陶建幸的主业丢失之痛
从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业。主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。如今，在春兰集团的产业架构中，家用电器、自动车（含电动自行车）、新能源已成三足鼎立之势。可惜的是，除了春兰空调还为市场所知外，其余两大产业并没有成为足以支撑企业继续长大的脊梁。最令人不可思议的是，陶建幸在高能动力电池不能实现大规模工业化生产之时，将产业链条向低端进行了延伸，生产起了技术含量不高的电动自行车。
2006年，*ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，2007年预计亏损达2亿多元。同样是在2007年，美的电器的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是*ST春兰的十几倍。过去的小弟弟，今天成了的大哥大。
陶建幸花费了长达十多年培育他的摩托车、汽车、高能动力电池等产业。春兰摩托在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的，是30吨以上、真正意义的重卡市场需求的大幅度提升，并催生出了中国重汽、陕汽、红岩、北汽福田等一大批重卡生产企业。而春兰汽车则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。
主业丢失，机会不再来
2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。
如今的春兰集团，主营业务市场占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春兰预亏公告发布后，记者走访了北京的国美和大中卖场，商场里已难觅春兰空调的身影。
难改制，陶建幸的企业生存之痛
2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出30个亿的现金，进行MBO股改和全员持股，而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人。”春兰股改遇阻，就此画上句号。直到今天仍有人说，春兰的沦落源于股改失败，涣散了公司高层的信心和斗志。
企业机制决定企业的生死。通过MBO焕发生机的美的集团，MBO后走上高速成长之路，产销额连年高速递增。2010年，要实现1000亿元的销售收入，进入世界500强。
2007年10月，在胡润发布的“中国家电业富豪榜”上，美的集团创始人何亨建，以110亿元人民币的身家，名列中国家电业富豪榜第三。在这个榜单中，还有另外三个来自美的集团的人，身家都超过了30个亿。财富表现不止在他们个人身上。截止到2008年2月26日A股市场收盘，美的总市值已经高达588亿元；而此时的春兰，总市值仅有区区30亿元。美的坚持深度经营主业，以同样的时间，成长为行业领袖和真正的强者。陶建幸的多元化之路，却将春兰带入亏损窘境，并步入了生存的泥潭。2006年底，春兰发布第二次亏损公告后，曾盛传江苏的一家药企有意借壳春兰。今年春兰发布预亏公告后，对陶建幸的负面说辞至今仍在网络间盛行。
记者拨通了春兰总部的电话，提出对陶建幸进行采访，被春兰集团相关人士婉拒，并告知记者说“陶总在外地出差”。2008年2月17日上午，江苏省委副书记、省长罗志军到春兰集团考察，陪同者是春兰负责技术的副总裁帅荣俊。在以往，在这样的场合中出面陪同的人，都是陶建幸。（资料来源：曹世中新财经2008年第三期）？
案例解读：根据品牌经济学原理，物质利益型的品牌无法进行延伸，而只有情感物质利益型的品牌才可以进行延伸。在本案例中，“春兰”最初只是空调的一个商标而已，根据起点定理，消费者认为春兰就是某个空调品牌，但是当其进行多元化的品牌延伸之后，将春兰这个品牌名称应用于空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种产品当中，显然违背了起点定理，稀释其努力建立起来的品牌信用度，导致消费者选择成本上升，不仅延伸的产品没有成功，反而拖累了空调的销售，得不偿失。
2.18.4 知识
品牌知识2-18：品牌延伸的条件
根据品牌经济学原理，单纯物质型品牌是无法进行延伸的，因为物质型品牌对应的品类或单一利益点是物质型的，当这一利益点延伸到其他产品上的时候，由于不同产品的物质形态的差异，必将造成该品牌无法仅仅只代表一种物质利益，结果使该品牌的品类度降低，进而降低了品牌信用度，使得消费者的选择成本上升，不仅不能使新产品获得成功，相反会使已经建立起来的品牌信用度降低，使原有产品的销售减少，甚至会摧毁一个品牌。
而根据品牌经济学原理，只有物质—情感型的品牌才可以进行延伸，换言之，如果一个品牌仅仅具备物质利益，而不具备消费者所需要的情感利益，则该品牌无法延伸，而只有在物质利益基础上，具备一定情感利益的品牌才可以进行延伸。这是因为，某种情感利益的物质载体可以有很多种（如），比如海尔，作为一个快速服务品类家电品牌，该品牌可以延伸到一系列的家用电器上，如冰箱、空调、电视机等等，但海尔的物质利益是家电，因此如果将海尔延伸到医药、金融等领域，也必然会失败。