企业中的执行力，是将长期战略有步骤地落实到位的能力，把计划变成现实的实干能力，也就是将人员、战略、运营三个流程能顺畅地统筹起来的系统能力。确保企业能够正常平稳地运作，就需要有人员流程、战略流程和运营流程。任何一位企业领导者真正的任务，都应该是领导并指导人员、战略、运营这三大核心流程，而不单单是制定出远景目标，然后把实现目标的任务全权下放给下属。人员流程是执行力第一位的核心，因为人员可以保证战略和执行。保证企业能制定出正确的企业竞争战略是战略流程的目标，使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下，制定出合适的运营计划，这就是运营流程的目标。战略等于做正确的事；运营等于把事做正确；人员等于用正确的人。三项流程的连接和综合的程度，就表现为执行力。
本节要点
1.人员流程必须与战略流程、运营流程相结合
2.构建领导人才储备管道
3.处理绩效差的员工
4.将人员流程与企业经营目标相连接
一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程。企业的基本组成元素是人，同时，人也是决定企业成败的因素之一，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会得到提高。所以企业一定要有完整的人员制度以及系统化人员流程体系。
某公司主营业务为向汽车制造商提供零部件。该公司产品单一，风险承受能力很低。鉴于此，公司决定对业务进行拓展，在生产汽车零部件的同时，再生产一些服务于摩托车、航运客户的产品。这样，即使汽车业不景气，公司也可以生存下去。
要完成这项业务拓展，战略执行者的素质就显得尤为重要了。公司高层讨论决定：
（1）从企业外部聘请具有开拓能力的人才；
（2）对公司内部有能力的销售人员进行培训。经过此番改革，公司既巩固了主业，也在新开拓的市场上创造出了可喜的成绩。
在企业的所有系统和流程中，最为关键的是人员流程。企业必须具备一种科学和完善的人员流程体系，才能充分发挥其潜力。人员流程必须符合企业需求，其根本目标是企业的需求，其步骤包括人才评估、人才培育和人才磨炼，并通过人力资源管理制度来实现，如健全的人员流程有3项目标：
（1）评估每位员工必须准确、客观、入木三分；
（2）为适应组织未来战略执行的需要，提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构；
（3）充实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据。
在人员流程设计中，需对一些常见的人员流程设计中的失误予以高度重视。
健全人员流程需要注意以下四点。
4.1.1 人员流程必须与战略流程、运营流程相结合
要想提高企业执行力，必须把人员流程与战略、运营流程有机结合起来。
虽然人员流程是第一位执行核心，但绝不能孤立存在。三个流程必须环环相扣、互相交替运用。人员流程必须与战略流程、运营流程相连接，人员的选用、配备必须与战略制定执行、运营计划目标连接起来，要确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行战略所需，所培育的人才必须符合企业未来的要求。
飞机零件制造商ABC公司的人员流程规划作得非常好，该规划针对公司的短期、中期、长期运营策略，制定出了各个时期，各个阶段的人才培育计划。
4.1.2 构建领导人才储备管道
人员流失，特别是优秀人员流失，往往给企业带来很大的损失，因此是每个企业都感到很头疼的问题。而且，如果企业没有建立健全的领导人才储备管道，很可能一边忙于寻找接班人、留住未来领导人才，一边还要应付眼前的经济管理，“临时抱佛脚”，往往让领导者不堪其累。因此，健全人员流程就非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。
Y公司的人力部李经理已经为公司服务了3年，一直受到公司的青睐，公司总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅运转。
最近，生产部经理因个人原因要出国留学而离职，由于这位经理没有提前通知公司，给公司造成了不小的困扰，总裁非常着急。公司与全球十几个地区有商务往来，一旦生产出现问题，后果将不堪设想，总裁当即找到李经理，询问其解决之道，李经理信心满满地说：“1小时后我将适合的生产部经理的个人资料送到您的办公室。”
果然，1小时后李经理将3份候选人资料送来，这是来自国内不同地区的人选，虽然条件都不错，但好像仍然不能让总裁满意。20分钟后，李经理很有自信心地又带来一份个人资料，37岁，主要从事制造行业，熟悉企业管理，曾在英国留学，有工科和管理学科双重教育背景。看完这份资料，总裁终于露出了满意的笑脸。
企业可持续发展需要人才储备，企业有足够的后备力量，才能形成合理的人才团队，企业的执行力才能增强。人是企业最重要的资源，企业要做好人才储备以防突发事件，比如由于事故、员工辞职等出现岗位空缺、人才断层，影响公司的正常运作。但是，企业在储备人才的时候难免会遇到尴尬的局面。
某知名企业急需数10名技术人才，人力资源部总监到人才市场为企业招聘合适的人才。上午时间匆匆而过，来面试的只有寥寥数人，而愿意填写求职登记的只有3个人，最后该公司只与其中1人达成意向。
某摩配生产公司总经理最近很烦恼，因为该公司的包装车间主任已离职半个月了，但还没有找到合适的人来顶缺。他担心直接招聘回来的主任对公司业务不熟，不能胜任，所以想招聘一些能干的人才作为储备干部培养，等其具备了任职能力后，再从中提拔出最优秀者作为新的车间主任。然而，令他很烦恼的是，他进进出出人才市场好几次，也没招到合适的人才。
面对人才储备的尴尬局面，企业需要营造人才储备的环境。首先应该制定人才储备计划，把人才的目标岗位定好。要处理好人才储备的注意事项。
公司必须对储备人才的现况进行评量，建立管理人才储备表，判断他们该在哪些方面加强学习，以便在今后能委以重任。经由评量所产生的讨论结果，可以使领导很清楚地了解公司人才储备管道的质量。
4.1.3 处理绩效差的员工
前面已经讲到，企业不能纵容绩效差的员工，所以企业必须通过优胜劣汰机制保证企业员工的整体素质水平和业绩水平。那么哪些员工属于绩效差的员工呢？
对于绩效差的员工要及时采取相应的措施，以免影响其他员工的工作热情和工作态度，最终影响整个团队的执行力。
有观点说，公司内部主要有3种人：人财、人在和人灾。人财是指企业稳定的骨干，工作积极主动，能给企业带来财富，约占员工总数的20%；人在是指听从指挥的人，只能被动地完成自己的任务，只保持人在公司的存在而已，约占员工总数的60%；人灾是指不仅不给公司作贡献，而且到处传播小道消息，制造麻烦的人，占员工总数的10%～20%。面对价值不同的员工，公司应该采取不同的态度和对策。要保护上层的20%的人财，鼓励中间层次的人在，并且坚决果断地辞退人灾。
4.1.4 将人员流程与企业经营目标相连接
培养人才的根本目的是满足企业未来发展的需求，因此必须将人员流程与企业经营目标相连接。
人员流程的典型步骤如杜克能源公司在规划人员流程时使用了以下评量模式：按照战略流程所需的职务技能，分别列出各项职务所需要的详细能力要求，以此作为考核标准，对员工进行考核，了解每位员工的技能，并给出定量的分数，最后以此为依据建立起完整的人才系统。
工具 管理才能考核表
企业需定期对员工的管理才能进行考核，有才能的要不拘一格地进行提拔，没才能的要及时调换或撤职。
案例讨论 李经理的人才储备
某公司人力资源经理李先生从来没有耽误过公司的人员选配工作，原因就是李经理有一个经营多年、已经达到2万人的人才库，主要是各类走俏的中高级人才，从管理类到技术类无所不有。
李经理表示，建立人才储备其实并不难，只需要做个有心人就是了。很多公司为了招聘到合适的人才，不惜花费很多钱参加招聘会、刊登招聘广告，收到大量的简历后，由于职位数额有限，只有极少数应聘者被录入。对于剩下的简历，一般都被当做废品丢弃了，但李经理却觉得扔掉不划算，因为以后需要招人时还得投入资金重新收新简历重新筛选。基于这种考虑，李经理将收到的简历都按类别加以整理，建立电子数据库。李经理平时喜欢阅读行业内的期刊、报纸，他经常将一些被媒体报道的杰出行业职业经理人的资料整理出来，存入人才库，另外他还从网络媒体上下载一些资料。经过这样一点点的积累，李经理的人才库内容也日益丰富起来。
案例提示
企业用人的现状已不再是过去那种一成不变的企业用人模式，取而代之的是流动性大、反应灵活的雇员队伍。一个企业应将盲目排外的作风彻底抛弃掉，逐步建立起能上能下、更加开放的人才调节机制。通过不断引进、招聘，建立起企业需要的人才储备网络。
讨论题目
1.建立人才储备库有哪些好处？
2.该案例中李经理的人才库有什么特点？
3.参考案例，结合实际，谈谈人才储备的途径有哪些？
思考
1.目前在国内人才交流市场上有一个不良现象：企业不考虑自己的实情，盲目加高对应聘者的要求。实际上从一些企业自身状况来看，企业的某些岗位，请高学历、高能力、高素质的人才上岗，无法发挥出他们的优势。对此现象，管理界有两种观点：一种观点认为，这种现象反映了企业和企业领导者对人才的重视，这是市场竞争环境下的人才储备；而另一种观点认为，这纯粹是对人才的一种浪费，造成的后果是既闲置了人才，又多花了企业的人力成本。作为领导者的你，对这种现象有何看法？
2.某公司最近有两个非常优秀的中层管理者相继离职，一大堆工作没有人管，秩序一下子就乱了。由于公司一向认为给员工提供学习培训是福利而不是义务，并不重视员工素质的提升和发展，因此在公司内部一时找不到合适的人选可以提拔，外部招聘又来不及，人力资源部的王经理感到很烦恼。请问：王经理为什么会陷入这种苦恼当中？对该公司的人员流程建设你有哪些建议？