本节要点
1.制定运营计划
2.跟踪和调整运营计划
3.制定部门工作计划
企业要实现最终目标，必须将战略规划转换为运营计划。战略流程界定了企业希望行进的方向，人员流程界定哪些人该参与其中，而运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。一个有执行力的公司必然有健全的运营流程，以有效的运营计划衔接战略流程和人员流程，一起达成目标。
一家软件开发企业新开发出来的产品销售量极低，老总要求销售部门分析原因。销售部门提交反馈报告的结论是：新产品竞争优势少，且公司早期产品的质量问题大大影响了客户对新产品的信心。很快，销售部的反馈报告内容就被产品开发部知道了，开发人员个个愤愤不平：我们加班加点，呕心沥血开发出来的产品，各项性能指标都达到了预定水平，甚至有些指标还处于国际领先水平，市场前景是很广阔的。明明是销售部没有销售能力，却把责任推到新产品上。产品开发部的项目主管为此连夜向老总写了份报告。老总看到两份站在各自立场上写的报告，陷入困惑中。
在实际中，企业常见的运营流程问题有以下几个方面。
4.3.1 制定运营计划
有执行力的运营流程有以下特征：
（1）运营计划要以现实为基础，并跟相关人员确认及讨论；
（2）由团体对运营计划的假设进行辩论，作出取舍，公开承诺；
（3）预算编列要以运营计划为根据，而不是先编好预算，再去执行；
（4）有效协调各个部门，以达成目标；
（5）让员工有相互沟通的机会。
通过以上特征可以发现，运营计划是运营流程的依据和基础。它是将战略在时间和空间上进行分解，细化成可执行的任务，并将任务层层落实到各个部门和各个人员。由于运营计划将战略转化为一系列具体的行动步骤，并赋予执行人员责权，提高了工作效率，避免了执行中的偏差，因此，明晰有效的运营计划是提高执行力的关键。
1.确定有效的运营计划的前提
运营计划要发挥作用，取得效果，必须建立在正确的前提假设条件之上。正确的假设是计划的前提条件，也是计划实施过程中的预期环境。一个企业的内外部环境纷繁复杂，领导者首先要全方位地了解和分析运营计划的前提条件，这样，制定出来的运营计划才能更适用于企业。
运营计划前提必须建立在对客观环境正确认识的基础上，必须是完整、合理、与事实相符的。所以在拟定运营计划前提时，必须坚持实事求是的原则，对各种可能的情况进行充分、合理的预测。当然，由于计划前提包含的内容甚广，而且很多外部环境不易预测、难以把握，因此应该把注意力集中到具有战略意义、对计划有关键影响的因素上。又或者，准备多套备选的运营计划前提，以应对未来各种各样的不确定因素。
领导务必使所有的员工都了解组织的运营计划，并保证各部门的工作计划前提一致。如果各个部门对未来环境及其变化缺乏一致性的看法，他们的行动可能会发生冲突，计划不能协调，会出现混乱的局面。因此，应该有一个统一、一致的运营计划前提。要做到这一点，一个有效的方法就是集体讨论，各部门共同参与制定运营计划，最终达成共识。
2.编制运营计划
在确定了企业战略目标和拟定了有效的运营计划前提之后，就要制定具体的运营计划。编制运营计划可以采用自上而下的编制方法，也可以采用自下而上的编制方法。
3.评估运营计划
评估运营计划是计划制定工作中十分重要的一个环节，它关系到所制定计划的质量、水平以及可行性等问题。
4.3.2 跟踪和调整运营计划
1.跟踪运营计划
跟踪是保证运营计划得以完成的重要手段。跟踪运营计划可以保证计划始终沿着目标指引的方向前进，使组织执行力得到提升。
跟踪运营计划有以下几个作用。
（1）全面掌握信息。全面了解和掌握执行信息是跟踪运营计划的第一步。了解信息的途径有以下几种。
（2）给予评价。为了对跟踪情况作出及时准确的评价，跟踪运营计划要养成定期的习惯，让执行人员感到领导定期检查的习惯是非常重要的。当然，由于领导要管理的事务很多，很难事事跟踪，因此在工作中要分清主次，对重要的事情定期跟踪，次重要的事情不定期抽查。
及时评价的一个重点是看目标是否发生了偏离。如果发现目标有偏离，就要及时调整。有可能出现的情况是，完成的业绩与目标还有差距或者业绩看上去完成了，目标却偏离了。这时要避免机械化地比较业绩和目标的差异，应该寻找发生偏差的深层次原因。分清哪些是由执行人员不可控的因素引起的，哪些是执行人员个人原因造成的，正确分清原因才能有针对性地采取相应措施。
（3）及时反馈。领导必须定期将计划跟踪情况反馈给执行人员，使其知道自己表现如何，哪些地方需要改进，并促使其寻找改善方法，养成自我工作跟踪和管理的习惯。领导坚持不懈的反馈会使员工意识到，要严格遵守并执行公司的制度，促使员工定期检查自己的工作，努力完成目标任务；绝不允许偏离目标，威慑那些可能敷衍塞责或者故意偏离目标的人。
及时反馈有3种方式：①定期的信息交流与沟通，使执行人员了解自己的情况；②领导提出建议，促使执行人员意识到问题，并进行调整；③领导强行要求执行人员改进工作方式。
2.调整运营计划
运营计划是将来要做的工作步骤，在现实的基础上预测将来是很困难的，也是很不确定的。在计划的实施过程中很可能出现与预测不符、或者换一种方案会更佳的情况。因此，对计划进行调整及修正是一项不可避免的工作，这是计划本身灵活性的要求，也是保证运营计划可行性和有效性的必要步骤和手段。
某房地产开发公司准备在城郊开发一商贸中心，各项准备工作已陆续到位。突然有政策表示要在附近兴建一大型的机械制造企业，预计将有3000左右的员工及家属入住该区。该房地产公司马上改变策略，将开发商贸中心的项目换成开发居民小区。果然，没多久，机械制造企业的负责人就与该房地产公司签了购房协议，该房地产公司稳赚一笔。
4.3.3 制定部门工作计划
部门工作计划是运营计划的分计划，是主计划的派生计划。将运营计划落实到部门，便于执行力的跟踪。只有部门计划完成了，总的运营计划的完成才有保证。
部门目标是部门行动的纲领和指南，因此，制定部门工作计划要以部门目标为依据。而部门目标是由总目标层层分解而来，企业在分解部门目标时应注意，各部门目标之间应该相互协调，并与总体目标有机结合。因为每个企业都有很多部门，如果各个部门只考虑自己的利益，各自为政，那企业的总体目标实现起来必然很困难。
工具 跟踪改进运营计划
考虑一下你在实际工作中有哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。
案例讨论 苹果公司的运营计划
20世纪70年代，美国的苹果公司把电脑从庞然大物缩小成微型计算机，“输入”到千家万户。苹果公司在个人电脑市场上的节节胜利，使得其他电子厂商迅速对其加以模仿，在极短的时间内，美国100多家个人电脑公司在纽约创建。对于这些“后生”，苹果公司不屑一顾，它的总经理迈克尔·斯科特认为，这些刚成立的小企业不足为虑，因为它们根本无法与苹果公司抗衡，对苹果公司的业务构成威胁的只有IBM和DED这两家大公司而已，但目前这两家公司都不拿个人电脑市场当回事儿，仍然致力于大型计算机的开发工作。鉴于以上理由，迈克尔·斯科特觉得，至少在未来的10年之内，苹果公司将是个人电脑市场中的龙头老大。
正是在这种认为10年之内自己可以高枕无忧的思想的指导下，苹果公司疏忽了对市场的关注，没有随市场变动而采取相应的应对措施。当1981年电脑巨人IBM进军个人电脑市场时，苹果公司才从美梦中醒来。为了应对IBM的挑战，苹果公司宣布，到1981年年底将推出苹果三型电脑。但事实是，苹果公司在宣布此决定前并没有对苹果三型电脑进行研发。结果可想而知，直到1981年11月，苹果三型电脑还存在大量的技术问题亟待解决。总经理迈克尔·斯科特决定降低对苹果三型电脑的技术要求，按照原定计划推出新品。在这种情况下，技术改进极少的苹果三型电脑上市了，由于它的技术与二型电脑相差无几，价格却贵很多，故极少有顾客购买；相反，原本对苹果二型电脑都颇有微词的顾客纷纷转而购买IBM的个人电脑，苹果公司渐渐被顾客冷落，从此一蹶不振。
案例提示
运营计划要注意短期任务与长期目标之间的平衡，还要针对那些可能出现的问题和障碍制定出相应的应急方案。运营计划需要充分考虑企业内外可能出现的问题，并事先做好应急方案，这样才能避免意外事情发生时的手忙脚乱，减少企业的损失。很显然苹果公司没能做好这一点。
讨论题目
1.案例中苹果公司的运营计划出了什么问题？什么原因导致了这些问题的发生？
2.如果你是苹果的老总，你当时会怎么做？
3.结合案例，思考如何利用运营计划设置应急预案。
思考
1.某销售公司在对本年度制定的运营计划进行评估时，着重考察销售部门的每个业务员是否都明确了各自的任务量和工作进度。请回答，这是对运营计划的什么方面的评估？这种评估有何作用？
2.你是否对你公司的运营计划进行了跟踪？有没有发现需要调整或修正的地方？遵循的原则是什么？