在对员工进行考核的时候，有些经理设计出的考核量表具体运用起来，往往收效不大；有时候根本就无法达到考核的目的，反而挫伤了员工的积极性。
有一家公司就发生过这种情况。在对一般员工进行年终考核时，他们采用了评级量表法。考核的内容有四个：工作量、工作能力、工作态度和思想品质。对“工作量”的考核，是以出勤情况和纪律性为依据的；对于“工作能力”、“工作态度”、“思想品质”这三方面，则要求考核者对员工做出“很好”、“好”、“一般”、“差”、“很差”五级评定。考核后，将根据“工作量”的考核结果决定每个人的奖金发放数目。
实际上，员工对这种考核方法和奖金发放办法有很多不满，不少员工甚至因此而影响了工作情绪。该公司的王先生就认为这种考核方法存在以下问题：
（1）工作量评定方面，我的出勤情况明显好于小李，他请病假次数比我多，而我的工作量评定结果却与小李一样，让人难以接受。
（2）在工作能力方面，由于大家是同事，不好意思给别人评成“很差”，也不愿意给别人评成“很好”。因此，能力明显比较差的人和我一样得“好”或“一般”，没有真正反映出每个人的实际工作能力。
（3）在工作态度方面，我不知道为什么刘经理认为我的工作态度“差”，可能是因为我经常向他提一些工作上他不欣赏的建议、意见。相反，王经理却很欣赏我，所以他给我评了个“很好”。两个人的意见如此不一致，到底谁是准确、客观的呢？
（4）至于思想品质方面，大家评的不是“很好”就是“好”，连“一般”都很少见，那就不用说“差”和“很差”了。
（5）此外，这种考核除了用工作量计发奖金以外，别无他用。晋职、晋级等，更多的是依靠资历。
王先生所在公司的情况，至少说明在员工考核中，存在这样一些问题：
考核缺乏明确的标准；
考核工具设计不科学，缺乏可操作性；
考核结果没有加以运用，对表现好与表现差的员工并未采取不同的措施，使人们对这种考核不感兴趣，敷衍了事；
考核缺乏反馈制度，被考核者既无申辩或补充的机会，也无了解自身表现与企业期望之间吻合程度的机会，使考核失去改善员工绩效这个最重要的意义。
为了克服员工考核中存在的以上弊端，首先就要搞好考核量表的设计。
新加坡把对员工的考核称为“量才”。他们认为，量才是求才的工具，得才的手段，知才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提。而量才的核心就是怎样设计好的考核量表。
1.划分考核的层次和类别
公司是由不同类别和层次的员工组成的，如管理人员、操作人员、技术人员……在管理人员当中，也是有不同层次的——高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。他们分别承担不同的工作，具有各自不同的工作标准和规范，对他们的考核自然应该分层、分类来进行。因此，在设计考核量表之前，也要对员工进行层次和类别的划分。
考核的层次多少为宜，没有统一规定，分层的上限可以定在岗位的等级数上；下限应至少为三层，即高层管理、中层监督指导、基层操作。类别的划分，则应按照工作的性质来进行。对一般企业而言，至少应当分为以下几类：①管理职务；②专业职务；③事务职务；④现场管理职务；⑤现场专业职务；⑥技术职务；⑦现场技术职务；⑧操作职务；⑨辅助职务；等等。分层、分类的结果。
第一，工作完成情况栏目。
首先，将被考核者所承担的“工作内容”列举出来。例如，对于销售部经理来说，他的工作内容依次为：销售产品、协调下属关系、配合其他部门的工作以及其他。
其次，填写第二列，即“期望目标”。期望目标的填写要尽可能“定量化”，如销售额达到100万元、三天内完成工作等。定量目标不要定得过高或过低，要与被考核者所承担的工作等级相适应，要符合工作实际情况和平均水平。此外，还有一点应该注意，期望目标不是一成不变的，可根据公司的发展情况由上、下级协商加以调整。
再次，第三、第四列是“自我评价”和“上级评价”，是指员工对自己的工作及完成情况进行的自我评价，以及上级按员工工作完成情况进行的再评价。若实际完成情况超过期望目标，可用“ ”表示；低于期望目标就用“-”表示，大致达到期望目标就用“±”表示。这里应注意的事项是：自我评价和上级评价要分别进行。
第二，指导与改进栏目。
如果自我评价和上级评价之间出现差异。那么上下级就必须寻找机会进行面对面的沟通，以找出出现差异的原因，这无疑是一种指导。
如果评价出现了“-”或“±”，就意味着这些方面做得不好，需要在今后的工作中加以改进；此外，对一位愿意做出成绩的员工来说，其评价结果不可能全部为“-”或“±”，总有一些方面是“ ”，这些做得不错的方面，在今后的工作中就要进一步保持。因此，在这一个栏目中，应将需要改进的方面以及改进的措施确定下来。
第一和第二栏目，也可以独立出来，定名为“工作沟通表”，这是根据公司的需要来定。
第三，考核评价栏目。
考核内容，包括“工作业绩考核”和“工作态度考核”。
考核项目，这是考核内容的细分。如工作业绩可细分为“工作数量”、“工作质量”、“工作准确性”等；再如工作态度，可以细分为“纪律性”、“协作性”、“责任心”、“安定性”等。
考核要点，也可称考核项目的定义或说明，一般是根据被考核者的工作特性进行设计，以便具有针对性。
六次考核，前五次分别由被考核者的下级、同级、上级、自己和专家来进行；最后由企业的人力资源部门进行“综合调整”，以保持考核结果的平衡。
〇所完成的工作内容是否有预期效果？
〇工作完成后，文件是否妥善整理保管？工作的速度〇在所指定的时间内，工作完成程度如何？
〇工作完成情形如何（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？
〇工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？
〇是否因为重做而有所延误？对指示的理解〇能否迅速正确地把握指示的重点及问题，在工作上的运用如何？
〇对问题能否积极发问而加深理解？
〇对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意思？
〇是否擅做主张太多而引起了麻烦？
〇是否因草率的决定引起失败的事实（确认）？
〇是否忘记指标的内容（备忘录）？
因素考核要点态度考核积极性〇对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？
〇是否有不心甘情愿的工作态度？
〇是否积极地学习业务工作上所需要的知识？
〇是否坚持到底，不畏挫折？协作性〇是否坚持立场，促成团结与合作？
〇是否有阳奉阴违的行为？
〇是否与他人做无谓的争执？
〇对后进者是否亲切关照？
〇是否乐意协助他人工作？责任性〇是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底？
〇对其工作是否不必再令人操心？
〇是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？
〇对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？
〇对上司是否有敷衍的现象？纪律性〇是否能遵守工作规则、标准，以及其他规定？
〇在时间或物质上是否有公私不分现象？
〇是否以不实的理由请假或迟到？
〇是否唆使他人破坏规定？
〇服务或态度是否有不整、不规矩现象？能力考核知识、技能〇是否具备所担当职务的一般知识？
〇是否具备执行职务工作所必需的专业知识？
〇对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？
〇能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？
〇对工作是否自信？
〇被问到问题时，是否有措手不及的现象？
〇对本公司的产品是否具备一般知识？
〇是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？理解、判断力〇能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？
〇能否正确地把握本身职务所扮演的角色？
〇能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析、适时地作出适当的结论或应付对策？
〇对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？
〇能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做全盘性的判断？
〇是否做出过草率错误的判断或措施？
这里要注意，每次考核都必须相互独立、依次进行，后次考核者无权对前次考核结果进行更改。各次的考核者都应该站在自己的立场上，依靠自己的信念，对事实进行独立的判断，做出考核评价。
因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保持客观与公正。如何才能保证考核结果的客观与公正，必须掌握一定的技巧和方法。
（1）“综合考核”栏目。
综合考核与分析考核，在内涵上是有区别的。综合考核将综合与工作能力有关的全部因素，包括知识、技能、经验以及体力素质、意识。素质是指性格上的因素，如温顺、鲁莽、冷静、好动、喜形于色、麻木不仁，以及性格类型，如谨慎型、开拓型、妥协型、努力型等；意识的内容也很多，包括艺术修养、伦理道德、宗教信仰等；至于知识、技能、经验和体力，大家都非常容易理解，这里就不再一一赘述。分析考核，则只对知识、技能、经验性能力进行考核。
此外，综合考核与分析考核的方式也不同。前者是“综合”，后者是“分析”，这就好比森林与树木的关系——综合考核只见“森林”不见“树木”，而分析考核是只见“树木”不见“森林”。换句话说，综合考核是把与能力有关的因素综合起来，进行总体评价。因为人是作为整体发挥作用的，所以综合考核是必要的——通过综合考核可以反映一个人的总体能力及其发挥状况。
分析考核则是对单项因素逐一进行考核评价，如果员工的总体能力偏差，这或许是在某一方面存在着缺陷或不足；或者是在某些方面存在着能力的不配套。通过分析考核，往往能找到问题之所在，为能力开发提供可靠的依据。
综合考核与分析考核分开进行，彼此独立，相辅相成。即使分析考核的各项因素都非常好，而综合考核评价不高，这也没有什么关系。从某种意义上说，分析与综合考核结果上出现差异是十分必要的，以便引导考核者去寻找背后的原因，这是能力开发的起点。
（2）“具体事实”栏目。
由于综合考核带有概括性，考核者往往依据自己的主观判断，所以很容易出现“主观偏差”。因此，在综合考核时特别强调“实事求是”，以“具体事实”为依据。
“具体事实”一栏，由一次、二次、三次考核者填写，这三次考核者分别是自己、上级和人力资源部门综合评定。
填写这一栏时需要注意，具体事实在这里不是考核表填写时所发生的“近期事实”，而是整个考核期所发生的具体事实。因此，考核者应做好“日常观察记录”，在考核时凭日常记录下来的事实进行考核，并把考核结果所依据的“具体事实”填写在栏目中。
（3）“分析考核”栏目。
考核内容，即工作能力考核，包括“知识性能力”和“经验性能力”。
考核项目，包括“知识”、“技能”、“判断力”、“计划力”、“协调力”、“指导力”；在必要的情况下，还可增设“表达能力”、“规划能力”、“改进能力”、“管理能力”等。
考核要点，是对被考核者是否具备相当的工作能力，以及如何评价做出规定。
（4）“能力开发”栏目。
在各次考核的基础上，就可以确定“能力开发”的方式和内容。
能力开发的方式有三种：①培训；②岗位指导；③自我开发。这三种开发方式应该是相互联系的，并且以自我开发为基础，脱离自我开发来谈培训和指导，将不会有好的效果。
能力开发的内容应根据考核结果而定，哪方面欠缺，就强化哪方面的培训和指导。开发内容的确定，首先在各次考核者之间进行，然后反馈给被考核者本人。经协商、沟通，最终确定并填写在“能力开发”栏目。
在有条件的企业，也可以单独设立“能力开发表”来处理这部分的内容。下面将涉及能力开发表的设计。
（5）“综合意见”栏目。
这是一项可供自由填写的栏目，主要填写与分析考核结果有关的事实依据，尤其是对那些评价过高或是过低的考核结果，做出“事实上”的说明，类似于“备注”。
4.能力开发表的设计
员工能否做好工作，最重要的也是最基本的，是他是否具备了相应的工作能力。开发员工的能力，这可谓是人力资源管理的根本。
在现代社会，沟通、反馈、自我管理，这些正日益成为人力资源管理的新内容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管理的一个过程，一个指导、教育、培养员工的过程。
通过上下级之间的沟通，按照工作要求，按照市场的需要或者按照企业发展战略的需要，确定进一步做好工作的“能力开发目标”。通过对自己能力的评价，在自我评价的基础上，上司再评价并把评价结果反馈给本人，同时提出相应的指导性意见，制定出该员工的发展计划，以便在下一个考核周期中通过培训和岗位指导来提高员工的工作能力。
我们把这一过程用“表”的形式记录下来，就是“能力开发表”。
指导力
（1）“所承担的工作”一栏，除了填写主要的和重要的工作之外，还可以填写一些自己力图干好的工作，或自己干得不好的工作。
（2）“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成的情况进行评价。
如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间进行沟通和实施反馈的起点。
（3）“上级评价”栏目，由上级根据被考核者实际的工作完成情况进行评价，评价的方法和自我评价的方法一样。
当员工考核着眼于能力开发时，考核评价就不是全部考核工作的终点，考核工作尚未结束，还必须把评价的有关意见反馈给本人。这种反馈，对上级来说意味着着眼未来，对下属提出了更高的要求；对下属来说，意味着表现自我，理解上级的意图，接受上级的领导，取得上级的支持和帮助。有关反馈的内容，我们将在以后的章节中详细阐明。
（4）“我的目标和想法”、“结果如何”栏目，这两栏是在上下级沟通基础上填写的。
可以说，这也是下级对上级的一种述职报告和兑现报告，记载着下级表现自我的详细内容。实际上，下级员工通过这个栏目，给自己提出富有挑战性的工作目标，以提高自己的实际工作能力。
（5）“教育培训计划”栏目，这是根据员工实际工作完成情况以及在工作中的能力表现，确定培训的内容，以及如何来进行培训并且把上下级达成的一致意见填写在本栏目中。
（6）“上级意见”栏目，这一栏是由上司根据事实来填写。在填写时要注意，不能面面俱到，而应当选择一些要点来填写，以便肯定好的方面，指出有缺陷的地方。
根据一些经理的反映，他们普遍认为让员工填写“能力开发表”是有很多好处的。表现在以下几个方面：
（1）是公司的一笔财富。
对员工的考核是一个不断循环往复的过程。把考核过程中的内容记录下来，积累起来，这是企业不可缺少的人力资源信息。
能力开发表的设置，可以通过填写、评价、沟通，把能力培养和开发的过程记载下来，以便对员工进行指导，并且为各项人力资源管理决策提供可靠的依据。
（2）可以帮助员工自我实现。
每一位员工都可能在自己的企业中完成职业生涯。因此，他们都希望通过本人的工作，来培养能力，发挥能力；同时，在这个过程中满足自我实现的愿望。而自我实现的前提，就是能够在工作中弥补自身的不足，培养并发展自身能力。“能力开发表”的设计，无疑是顺应了这一要求。
（3）把员工个人成长与企业成长融合起来。
企业要想生存并谋求发展，就必须学会充分利用企业中的人力资源，懂得如何归纳和确定员工在寻求发展和发挥自身能力中所创的模式，这样做为的是把每一个员工的个人成长与企业成长很好地结合起来。“能力开发表”为企业这种愿望的实现提供了一种可能性。
（4）联结上下级之间感情的纽带。
如何激励并培养下属，取决于上下级关系是否和谐及搭配是否适当。如何建立上下级之间的“工作感情”，取决于公开的沟通、坦诚的交谈、实事求是的评价、相互间的理解、共同的认可、切合实际的指导与帮助。而“能力开发表”，将有助于上下级之间建立起感情的联系。
5.个性调查表的设计
列举了一系列性格上的特征概念，供本人和上级进行选择性填空。当适合被考核者时，就打“√”；选择时可以是单项的，也可以是多项的。
本人与上级意见不一致时，则需要协商沟通，使之尽可能一致起来。实现一致的过程，是一个认识与被认识、理解与被理解的过程，其意见不仅仅在于考核，还在于相互理解和认识，从而做好工作以及人员的合理配置。
当然，个性考核的内容和要素可根据公司情况做出相应的调查。