1.如何对管理干部进行考核
定期对各级干部业绩进行考核，是全面了解干部本人及其领导班子成员完成任期目标的有效手段之一，是加强干部管理、对干部实施奖惩和职务升降的重要依据。同时，也是发现、培养、提高干部德才素质及工作业绩的重要途径。
（1）干部考核存在的问题。
在干部考核的实践中，人们也遇到了许多困难和问题。其中尤为突出的是人事考核的技术问题。如果认真去搞，则十分复杂与烦琐，最终效果也不一定好，事倍功半、得不偿失；如果粗略一点搞，则又不痛不痒、流于形式，甚至带来不应有的负面效应。
就目前企业考核干部而言，仍然存在以下几方面的不足：一是考核指标的设置上比较概括笼统，考核内容相对抽象，从而增大了考核者的主观随意性；二是在选取考核者时大都由各单位选派指定，人为因素多、技术含量低；三是消除人为主观误差的能力低，使极少数别有用心者仍有可乘之机；四是综合评价排定名次时，依照加权平均分的高低而定，由于各单位参与考核的群体不同，对考核尺度的把握很难一致，造成不同单位之间分数不完全等价，这样自然导致所排定名次的可信度、准确性较低。
因此，如何提高干部考核质量，使考核结果能够公正、客观地反映所考核对象的真实情况，使广大干部见贤思齐、争相仿效；学有榜样、赶有目标，依然是企业管理中的一个重大课题。
（2）如何改进对干部的考核。
这里，提出提高干部考核质量、完善考核体系的一些构想。
①设计出高质量的干部考核指标体系，这是考核成功的前提，也是整个考核活动的中心与纽带。考核指标体系通常由考核要素（德能勤绩）、考核标志和考核标度（赋分标准）组成。在指标设置上一定要遵循同质性、可考性的原则，力求“少而精、少而全”。
另外，在指标设置上，尽可能避免使用那些抽象深奥、冠冕堂皇的言辞，如“政治思想好”、“工作热情高”等高度概括的术语，因为这类语句存在相当大的模糊性，难以防止考核人员凭主观印象进行打分，从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。应当明确提出“政治思想好”、“工作热情高”的评判标准，如对后者提出“工作认真、对其他人回避的艰巨工作任务能主动要求承担及在工作需要时能主动加班加点、不计报酬”的评价标准，这样就能准确地衡量“工作热情高”这项较抽象的标准。只有可考性与操作性有效地结合，才能使每个考核者能够根据被考核者的个体特征客观准确地予以辨别和评价，从而大大减少考核者的主观随意性。
②客观公正地获取考核信息是实现高质量考核的基础。政治体制改革的不断深入，也加速了企业民主化的进程。企业对干部的考核大都以民主评议为主导，即由其直属下级给上级考核。就目前状况而言，大部分考核者仍存在畏惧心理，担心提了上级缺点，会被记恨而遭到报复、给穿“玻璃小鞋”，一般只报喜、不报忧。为了消除顾虑，必须采用无记名评价表。同时，下级还易于仅从与被考者的关系增大考核的人为误差。为了消除这种误差，采取抽样技术选取考核者是最为科学的方法，为保证考核者数量上的充足性与分布上的代表性，可进行分层抽样（如科级干部、管理人员、班组长、一般职工代表等按比例分给一定的指标，将所有具备考核资格的人员分类编号、各自拌匀，然后按所定名额任意抽取，被抽签选中的便有资格参加考核）。
那么，怎样来确定考核数量呢？这里涉及数理统计方面的知识，如果考核者的数量太小，会影响代表性；过大，则增大操作的难度，既费时又开支大。
③控制与消除人为误差是取得考核结果真实的保证。在运用抽样技术的同时，要不断地提高考核者的素质，让每个考核者掌握考核的标准与内容，熟悉考核对象的特征，珍惜考核的权力和机会，对职工负责、对自己负责，培养其客观求实的态度、稳定的情绪，使其不带任何条条框框、不凭主观意志考核，不因个人的好恶思想、不用感情与偏见代替考核事实，同时，对那些极个别从派性出发、断章取义、信口雌黄者能及时识破与查处，并取消其考核资格。
在考核组织上尽可能做到细致周密，把考核的每一个细节都重视起来。如在普遍采用无记名评价表考核时，考核者之间也应保持适当的距离，以避免相互干扰。个别谈话获取有关信息也可变为无记名问卷表的形式，从而尽可能消除考核者的个人顾虑。
在综合分析评价统计时，按照10%～15%的比例去掉极端最高分与最低分，这是消除考核人为误差最有效的手段之一。因为尽管在整个考核过程中采用了各种技术，但仍难以排除个别考核者过分的感情意识色彩或不负责任的评判所造成的人为误差。
④建立起以本人述职、自我评议为参考，以民主评议为基础，以考核小组（专家）考核为核心的干部考核机制。干部本人述职、自我评议，很有必要，因为只有本人最了解自己的所作所为，通过述职、亮相，可以使考核者了解考核对象在任期内的政绩，同时也能考察到一些个人的有关素质（如组织能力、口头、文字表达能力、实事求是的态度等）。因此它是不可缺少的。然而自我评价，只能作为参考，如果将本人自我考核也加权计入总分，难免有失真之嫌。
2.管理干部考核指标
（1）管理干部的品德指标。
在日本企业界，考核干部的品德标准有10条，不妨参鉴如下：
使命感：上级给予的任务，无论有多大困难，都一定要完成它；
信赖性：既信赖他人也受人信赖，与上下级、同事间关系融洽；
诚实：待人真心诚意，讲真话；
忍耐：每当遇到困难、下级顶撞等，无论怎样痛苦，也能够忍耐；
热情：工作抓得紧，毫不放松，不达目的绝不罢休；
责任感：能及时记住自己的职责，充分发挥自己的作用；
积极性：对任何工作都有积极的态度，能主动地以主人翁的态度去完成工作；
进取心：学习努力，时刻向上，不断提高自己；
公平：对事对人都力求公平合理；
勇敢：对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。
（2）管理干部的能力指标。
领导能力：率先示范，受部属信赖；
计划性：能以长期的展望拟定计划；
先见性：能预测未来，拟定对策；
果断力：能当机立断；
执行力：朝着目标断然地执行；
交涉力：善于公司内外的交涉；
责任感：有强烈的责任感，可信赖；
利益感觉：对利益有敏锐的感觉；
数字概念：有数字概念；
国际意识：有国际意识、眼光广阔；
自我启发：经常努力地自我启发、革新；
人缘：受部属、同事尊敬、敬爱；
协调性：与其他部门的协调联系密切；
创造力：能将创造力应用于工作；
情报力：对情报很敏锐，且有卓越的收集力。
（3）管理干部考核要素描述。
3.管理干部考核量表
说明：①对照《工作绩效考核标准》，请选择A～N，并在此表对应得分值处打“√”；②此考核最高分为100分，最低分为0分；③上级主管对直接下级要如实考核。
（2）管理干部工作绩效考核标准。
①决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）（15分）
A。围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度高。
B。围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制订较多行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度较高。
C。围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制订较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度一般。
D。围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可接受程度较低。
E。围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可接受程度低。
②组织能力：（组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能资源的能力）（15分）
A。配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩好。
B。配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩较好。
C。配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩一般。
D。组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成得不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差。
E。组织的有效性差，造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差。
③人员开发能力：（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）（15分）
A。能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好。
B。对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好。
C。对人员的工作绩效和发展潜力的评价较为客观、公正，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般。
D。对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差。
E。对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差。
④计划能力：（制定部门工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受程度）（10分）
A。结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高。
B。结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高。
C。结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般。
D。有部门工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差。
E。部门工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差。
⑤控制能力：（调动人员积极性和主动性，采取适当行动构造有效团队的能力）（10分）
A。围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力大。
B。围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队作用和影响力较大。
C。围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影响力一般。
D。围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队作用和影响力较小。
E。围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力小。
⑥沟通能力：（以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）（10分）
A。与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性高。
B。与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性较高。
C。与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般。
D。与上司和下属的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标任务实现性较差。
E。与上司和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护，目标任务实现性差。
⑦指导能力：（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）（10分）
A。规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高。
B。规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高。
C。规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般。
D。规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低。
E。规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低。
⑧创新能力：（培育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）（5分）
A。针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高。
B。针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度较高。
C。针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力一般，组织技术/管理创新的工作显示度一般。
D。针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低。
E。针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低。
⑨协调能力：（协调各部门之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）（5分）
A。在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高。
B。在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高。
C。在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般。
D。在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低。
E。在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低。
⑩敬业能力：（带头示范能力，与公司荣辱与共的能力，以及职业发展的进取能力）（5分）
A。严于律己、承担责任、带头示范的行为能力强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力强，愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度高。
B。严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力较强，较为愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度较高。
C。严于律己、承担责任、带头示范的行为能力一般，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力一般，一般愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度一般。
D。严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较差，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力较弱，较不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度较低。
E。严于律己、承担责任、带头示范的行为能力差，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力弱，不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度低。