1.松下的“人事革命”
近年来，由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下公司发生了一次“明治维新”式的“人事革命”。
（1）实行新的干部考核标准。
松下公司的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。
可是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策，也开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的“发难”已经迈出了重要的一步。
松下公司在总经理的率领下，开始着手改革人事管理办法。
长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员即使工作平平也不会影响收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。
以前采用的7级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2.按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%。
在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5.按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看做一般标准，但集中明显减少。
新的人事考核系统扩大了员工的收入差距。在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁时收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。
新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：①评价；②展示；③对话；④改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。
（2）采用量化的人事考核标准。
为了推动企业经营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。
松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业的经验。
在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续3个月都评为G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7～8月放假一个月。
（3）推行实绩主义招聘制。
近年来，松下公司的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在能力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。
在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员则根据上级指示进行工作，这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。
在松下的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核，如达到标准，公司才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公开、公正的考核原则。
公司对下属单位规定年销售额不得低于46000万日元，按每个产品的平均售价是2.3万日元计算，下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。虽然这样，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。
当然，达到销售标准的部分获得推荐，也不意味着一定能当成经理。被推荐者必须参加经理候补研修班，该研修班每年3月和9月举办，分别为各下属公司提供机遇。经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈，在全部参加研修班的人员中，只有10%的人才能够被升为领导，也就是说，10个人中只有一个人。
如果公司下属单位没有按计划在本年度完成任务，将被降职处分。当企业公开招聘担任某项工作时，首先内部提出某项需要公开招聘的业务人员和工作职位。各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划，参加类似设计比赛的竞争活动。员工为了得到某个职位，还必须接受资格测验，在通过各项定量的考核之后，确定相应的人员。
资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如，1991年10月，在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。
正是由于松下公司实行了这次“人事革命”，极大地激发了员工的工作热情，培养了员工的工作能力，所以松下电器并没有过多地受经济不景气的影响，而是继续保持了良好的发展势头。
2.英国考陶公司如何考核经理人
Courtaulds Textiles（考陶纺织品公司）是英国一家集团企业，下有70个子公司，约22000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。选拔这些“千里马”所依据的信息是70个子公司的行政总监向曼彻斯特总部的人力资源部提交的年度管理报告。这70个子公司通过集团严格的财务管理制度和统一的卫生、安全和质量标准，被紧密联系在一起。不过在其他方面，各子公司均享有很大的自主权。
另外，考陶公司的运作也日趋国际化。集团110个运作基地中约有30个在英国以外的地区，如法国、德国、西班牙、远东、美国和北非等地。
因此，集团既需要一种统一的“语言”来评估管理才能，也需要一套可度量的、共同优质管理标准。这种“才能语言”是人力资源部所能找到的最实用的语言。
那么，什么是“才能”？最基本的一点是，它们能将出类拔萃者同平庸者区分开来。它们只注重员工的实际工作表现，即他们的行为，与个性特点无关。这一概念背后的前提是，预测或发展一个人未来业绩的最佳途径，是看他过去的行为和表现，而不能靠以直觉为依据的心理测试。
考陶公司管理服务总裁（比林）John Billing进一步阐明道：“业绩优秀者总是采取成功的行为方式。能够反复运用成功的行为方式就是‘才能’。每一个人都能学会辨识和运用成功行为，由此来提高业绩。”
（1）优良业绩开发项目。
比林认为，公司人力资源部的优良业绩开发概念主要是开发工具，而不是评估工具。它所开发的才能必须与基本才能区分开来。基本才能是完成工作的基本条件，光靠它们是不能实现卓越业绩的。例如，在制造业领域的一些工作中，专业技术知识是基本才能，但再丰富的专业知识，也未必能造就出优秀的管理者。
考陶公司优良业绩开发项目的模式中列有19种才能，分属于五个不同方面：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚忍不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。
一些管理职位更偏重某些方面的才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、第三、第四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。
根据优良业绩开发项目的模式，每一种才能都可通过三种行为或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力树立起团队精神；其次，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作；再次，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。
这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做；能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。
（2）评定标准。
这个优良业绩开发项目还提供了一种指导原则，即以行为为依据的评定标准，给每种才能打分，从而可以知道哪些方面还有待改进，或在某些情况下非改不可。例如，在“自我控制”这一项下，一个心烦意乱的人“不能承受压力，可能有一些外在问题会影响业绩”，他的得分会在0～1分之间。性格稍强的人虽能承受压力，但“不喜欢长期有压力，对已做出的决策总是杞人忧天，不能一往直前”。这种情况下打分稍高，在2～3分之间。自我控制能力的最高境界是“镇定自若，在任何时候对压力都能应付自如，表现出一副泰然平和的样子”，他的得分会有9～10分。
每种才能的全套评判标准都印在公司的优良业绩开发手册中，同时附有一连串参考问题，用来为每种管理才能找出确凿的实例。优良业绩开发项目建立在这一前提之上：过去的行为和行动是对未来业绩的最好说明。因此，面试时，筛选团队的一位成员可能会问候选人：“你是否经常运用从书本、文章，或从课堂、研讨会中学到的管理理论呢？请举个例子。”这个问题将被筛选团队的另一位成员用来寻找证据，看是否有“运用概念”的才能。该成员受过很好的优良业绩开发训练。这类问题，每个人都可以自问。
如果是要设计一个自我发展项目，员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0～10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两三项才能的提高。
譬如，如果你和上级都觉得你需要加强目标导向才能，那就查阅适当的优良业绩开发档案，从中可以找出20个小小的挑战来帮你加强这一方面。举例如下：利用构想，即刻开始制定个人发展计划。确定一个有明确目标的行动方案，指明在规定时间内要达到何种目标。即刻开始。
选择一项需要限期完成的工作内容。考虑对实施这一限期的正反两方面的意见。准备好充足的理由对付阻力，然后在择定的时间表内开始实施。对于主要目标，要设计团队进度表。将之公开并随时更新。
这些建议提供了一种积极有益的方式。比林认为，这正是才能评定体系的一大优点。“有些才能是可以开发的，我们也有开发的工具，那就是针对不同才能设计具体课程，”他解释道。有关才能的语言也很客观。他说，这种方式使上级对员工提出负面反馈有了新途径，因为批评会被看成是对整个人的攻击。
（3）克服阻力。
然而，优良业绩开发模式并没有在考陶集团全部70个子公司内加以运用。“约有一半公司运用它，而且各有侧重。相当一批高级职位的招聘及90%的大学毕业生的录用，都全部或部分地使用了这种方法。”比林说道。
传统型行政总监对此有些阻力。他们自信根据西装款式、握手姿势和所上大学的校名就能辨出真才。“这种观念根深蒂固，”比林说道，“而实际上，他们找的都是些似是而非的人。”
克服这些阻力的方法之一，是将员工的遴选和发展与各公司的战略计划联系起来，集团人力资源经理菲尔普斯（David Phelps）指出：“我们试图让行政总监们看到，他们的战略和文化变革与所选员工之间的密切关系。”若没有做到这一点，菲尔普斯补充说，当那些迟迟不愿变革的行政总监不得不解雇那些用老一套办法选出的员工时，就是警醒他们的良机。他说：“人们遇到麻烦时，就是改变他们的好时机。”
3.日资企业如何考核管理人才
一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标、年末核算的做法，日资企业一般不采用。
评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：
（1）预见力。
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。
松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。
（2）协调配合力。
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
该公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
（3）培育部下的能力。
松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有51个人，每个人都能代表这个科出去谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
（4）全局观和创新力。
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。
（5）统率力。
在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会做计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。一个松下公司的管理人员在被问到什么是管理时，想了很久说：“就是做计划。”