构建落实力组织，需要具有落实能力的员工来完成，对于企业的管理者来说，其主要任务之一就是积极寻找具有落实能力的人，为此，我们提出以下建议。
（1）挑选能落实的人
员工是达到有效落实的最终端的实现者。在这个年代里，惟有员工可以维持公司的竞争力。这是因为人可以为企业带来持久的竞争优势，这些优势能产生少有的、独一无二的价值感，以及难以仿效、无以取代的优势。
人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此选择什么样的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响了企业落实力，从而影响了企业的成败。因此，任何一个企业在挑选人才的时候，都要根据自己的实际制定人才的标准，并有所侧重。不同的企业对人才的要求不一样，计算机行业需要信息方面的人才，如程序员；汽车行业需要制造方面的人才，如技术工人。另外，人的能力、性格各异，对不同的岗位适应能力也不一样，如有的岗位需要有特别的细致与耐心，有的需要有灵敏的反应能力。但无论是什么方面的人才，都要能有效地去完成公司交给的任务，也就是说有良好的落实能力和落实素质。
公司在挑选人才时，往往以最“优秀”为目标，要最好的。这似乎是企业界普遍遵循的一个准则。“寻找最优秀的人才”成了很多公司的招聘口号。其实，他们犯了一个很大的错误，“最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的。”招聘人才的目的是为了落实公司交给的任务，所以，选人的关键是要看他(她)是否符合岗位的需要，是否能高效地完成任务。否则，那些招聘来的人就会成为企业的包袱，不仅不会提高企业的落实力，相反会成为提高落实力的障碍。所以，着眼于提高企业的落实力，在挑选人才时，不求最优秀，但求最实用。
3M公司主张雇用中等人才，提倡“70％的求才法”。一般而言，公司求才，最难的是开创时期。但3M没有过这种烦恼。在创业伊始的1910年，公司是不缺乏人才的，而且每每都能找到合适的人才。当时，它雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。而且，所雇用的也并不是那些在学校成绩前二三名的。直到1934年，3M才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的3M公司，高级人才满堂，远非昔日可比了。
3M初创时期雇用的人才，学历都比较低，当然是当时教育状况使然。学校教育提供不出那么多的高学历的人才，当然公司也就不能更多地雇用到人才。另一方面则源自3M的人才理念，那就是人才必须“适合”，即人才的水准与他所在的公司和所从事的业务适合。
“适合”，可以说是所有求才者的标准，因此还不能说是3M的用人秘诀。3M的用人秘诀，是用中等人才，用70％的人才。这就是说，对某一个领域、某一个职位，3M都不选择最好的顶尖人才，而取中等的、可以打70分的人才来用。
这种用人秘诀，许多人是不以为然的。谁不想招一流的人才来用？哪一家公司的领导者不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而3M以为，问题正出在“顶尖一流”上。顶尖一流人物的自负感当然是很强的，因此他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位：“在这种烂公司工作真倒霉！”“这么无聊的工作，一点乐趣也没有！”持有这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必有落实力，尽管他的才华是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、70％的人才，自视不那么高，也容易满足，他们往往会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、70％的人才，反倒更可取。3M总裁查韦斯说：“世上没有完满的事情，公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”
（2）让正确的人“上车”
要想保证战略的顺利落实，我们就必须把好“进入”这道关口。用一个形象的比喻，企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断地会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群“正确的人”在车上。那么，什么样的人是正确的人呢？
所谓正确的人，就是那些有能力也乐意为战略目标的落实而“倾情奉献”的人。你也许经常会遇到这种情况：有些人无论接手什么工作都会干得很出色，这似乎说明人在岗位上的成功不因岗位的不同而受到影响。原因究竟是什么呢？其实从人的内部剖析你就能很容易找到答案。这些人的成功很大程度上取决于他们在某些核心品质上的突出表现。一个正确的人通常具有许多宝贵的素质，企业的招聘过程中应就下面这些方面对应聘者进行重点考察。
①目标明确。应聘者是否为自己确立了具体而现实的个人目标？
②有组织能力。在落实目标的过程中，他们是否能做到有条不紊，安排得当？
③勇于进取。应聘者是否能够完全独立地工作，并且能够应对不同的情况？
④能做出明智的决定。应聘者是否有能力解决难题，并且他们做出的决定是明智的？
⑤建立良好的人际关系。应聘者是否能够建立起良好、持久的人际关系？
⑥与人沟通的能力。应聘者是否能成功地与人沟通，使对方接受自己的意见？
⑦领导能力。应聘者是否能够领导并且激励其他人为一个共同的目标而努力工作？
⑧热爱工作。应聘者是否能对自己工作中试图落实的目标充满自信和热情？
⑨有魄力。应聘者的魄力是否在他工作时占了上风，体现在他对目标的关注上、办事的决心上和对待难题的锲而不舍的韧劲上？
⑩敢于面对挫折。应聘者是否能在大步前行追求目标时，也意识到出现的问题和挫折，并且从中吸取教训？
充实自我。应聘者是否在有计划、有系统地提高自己的工作效率？
安心工作。是否能够看到应聘者与公司之间存在一种良好的合作关系？
上面这12条是对一个人应具备的基本素质的分析。对于某一个具体的行动方案或职位而言，还有其他一些品质是不可缺少的。
例如：作为网络咨询员，必须要有超乎寻常的熬夜本领，一直对着电脑工作；作为地区销售经理，则必须要坚毅果敢并具有个人魅力等。总而言之，我们必须将人力资源与战略结合起来去挑选人才，即确保有正确的人来落实预定的战略。
（3）注重内部员工的提升
很多企业的领导者总抱怨自己公司内没有可用的人才，所以不得不去企业外招聘或找猎头公司。但在落实型企业里，领导者从来没有这种感觉，相反内部挖掘是他们更常用的寻求人才的方法。是落实型企业里人才济济而其他企业中只有庸才吗？并非如此，问题的关键不在员工身上，而取决于领导者。落实型领导者在了解员工上投入了很大的精力，而其他企业的领导者却不屑于这样做。其实如果领导者对所有员工的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，就会惊讶地发现，原来自己的企业里有很多被大材小用或未受重用的人才。
企业家罗伯特·汤森在《企业上层》一书中说：“大多数经营者抱怨企业缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这简直就是糊涂透顶！我采用的是‘50％原则’。在公司内部找一个有成功记录(在任何领域)、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50％的条件，就把这个工作给他。”
许多企业就是通过内部调职系统来为自己提供合适人才的。内部提升不但为企业减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还会对企业内部的所有员工产生激励作用，有利于员工的成长。
但需要注意的是，选拔内部人员时要着重考查他的落实能力以及务实精神。而不能仅靠绩效表或领导者的个人好恶而选择。更不能提拔那些只会唱高调、说空话、惯于奉承的人，他们只会把企业推入失败的境地。此外，企业领导还应当清楚下属的优点和长处，并按其所能安排相应的职务和工作，从而给企业的正常发展建设一条科学的人才输送渠道。