招募人才不只是为了填补空缺，光看才能也是不够的，必须要看应聘者是否有成长与发展的潜力。公司所选的人才不仅要适应现在公司落实任务的需要，而且要适应未来公司发展的需要。
戴尔总是要求下属慎重地面试新人，雇用适当的人选来填补空缺。聘用的人除了必须胜任现职，也要能应付发展所带来的新任务。
戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。戴尔公司不再只是把他们召进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的发展。如果双方速配成功，随着戴尔公司进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的比重，他们的工作将可能会屡有变动。招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了保持组织建设的源动力。这对于公司面临进一步的成长，或新一轮竞争的挑战时，格外重要。
戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，这不只是在准备调换工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。该如何在今日的应聘者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习素质、并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放态度和具有思辩能力的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且善于从不同角度看问题、能提出极具新意的解决办法的人。
在发展初期，公司还处在风险颇高的阶段，戴尔就甄选了具有高度冒险性格而变通能力又极强的人。在财务、制造、信息技术等方面聘专业人士负责，而在其他领域的人事聘用上，则有比较自由的空间。戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个人则适合另一个工作。”还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来。戴尔坚信，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后会带进更多优秀的人才。
1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理，此举成为公司发展的转折点。沃克是个大胆的资本家，身兼其他几家公司的高级主管，他是戴尔公司有史以来外聘的第一个重要管理阶层人士。当戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金，沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在得克萨斯州商业银行的老朋友，他说：“我现在在一家很不错的公司工作，你一定要贷款给我们。”在18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录。1988年戴尔公司股票公开上市，沃克对于董事会的形成贡献良多。
在酝酿理想的董事名单时，戴尔想到了两个人：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并且都有很显赫的背景。科兹梅斯基是“泰勒戴恩电讯”的创始人之一，也是得克萨斯大学商学院的院长；英曼则是一家名为“威马克系统”军事公司的董事长兼总裁，在联邦政府有很广泛的人际关系。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的业绩之后，欣然同意加入董事会。他们的加入大幅提升了戴尔公司的商誉。年轻的戴尔公司，在创立时根本没有强势的董事会，作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司。他们使公司以史无前例的速度成长，并一直维持挑战者的精神。戴尔在这方面得益于公司最神秘的层面——“文化”，它同时也是最重要的层面。
曾有一位记者朋友问戴尔：“您认为哪一个竞争对手是戴尔电脑公司最大的威胁？”戴尔回答说：“戴尔公司最大的威胁并不来自任何竞争对手，而是来自于自己的员工。”
随着戴尔公司的日益庞大，基础架构的日趋复杂，要维持戴尔公司一向标榜的创业精神，并不是件容易的事。而当公司逐渐向全世界扩展之际，也很难维持一个团队的能量。戴尔一贯的目标是要做到让戴尔公司的每一个员工都觉得，自己参与了一项很伟大很特别的事，此事的重要性也许足以超过他们自身。
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一致的活动，与公司员工成为并肩作战的伙伴。能不能找到并聘用适当人才，足以决定公司的成败。戴尔的做法能使它永远处于不败之地。