落实型企业文化的培育是一个渐进的过程，这是一条漫长的变革之路，在这方面，福特汽车公司是个成功的例子。
身为全球第二大的汽车厂，福特汽车一直是美国人最向往去工作的地方之一。福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的模式。在随后而来的竞争期间，长久以来一直顺风顺水的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划，毫无疑问这需要构造一个强有力的落实型组织。
经过20世纪80～90年代的整体改革，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质、提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只不过是技术性的改革。只要公司能雇到好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在企业文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作，培育有落实力的文化。
面对“有落实力文化培育”的挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大并曾经在欧洲公司担任过总经理的纳瑟为首席执行官，对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：培育有落实力的文化。
于是，福特汽车描绘出了新的有落实力文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”这四项概念。随后，福特公司制定出一套改革教学计划，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班，也是具有效率的方式。
按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行组织有落实力的文化：
第一步，巅峰课程培训。
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员要参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月学习中所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1／3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这一过程中，学员会一起与高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
第二步，领导者工作间。
这与巅峰课程有相似之处，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，所需时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。
在整个领导工作间中，有两个方面相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有对工作抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
第三步，开设伙伴课程。
伙伴课程是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3名学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出切实可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的管理方法，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
第四步，确定交谈时间。
每周五的傍晚，纳瑟会寄封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己对经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特的企业文化要转变为顾客导向的有落实力的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能从类似的角度思考问题。
纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。
虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，逐步培育了有落实力的文化。